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magazin 1/95
Funktionsübergreifende
i
Wertschöpf ungs-Kette
Funktion
z.B. Klin. Forschung
Funktion
z.B. Rsglstriorung
Hauptprozess z .B. Produktarsglstr lsrung
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Funktionales Optimieren führt nicht zum
gesamtheitJichen strsteglschen Ourchbruch
GVB S 00026.00.
Bei der Bildung von Prozeßkostensätzen geht es
darum, die Inanspruchnahme der Leistungen in den
indirekten Bereichen durch die Kostenträger in der
Kalkulation zu berücksichtigen sowie Kennzahlen zu
bilden, mit denen eine Kostenkontrolle auf Prozeß-
ebene ermöglicht wird. In der prozeßorientierten
Kostenrechnung können damit die Kosten einmal
über die Bildung von Zuschlagssätzen, zum anderen
mittels Prozeßkostensätzen auf die Kostenträger
verrechnet werden. ImFalle einer größeren Zahl von
Produktvarianten führt die prozeßorientierte
Kalkulation zu erheblichen Kostendivergenzen, d. h.
zu einer verursachungsgerechteren Gemeinkosten–
verrechnung.
Im Mittelpunkt der Prozeßkostenrechnung steht die
Frage der Beherrschung der Gemeinkosten (Activity-
Based Costing, Profitability Analysis). Die Prozeß–
kostenrechnung stellt eine besondere Art Gemeinko–
sten-Wertanalyse dar und unterstützt damit den
Entscheidungsprozeß des Management (Cost
Management). Die PKR schafft Transparenz in
funktionalen Bereichen und garantiert gerechtere
Kalkulationen; der Gemeinkoslenbereich tritt in
Konkurrenz zu Drittanbietem. Als leistungsorientier–
tes Verfahren (Performance Measurement) dient die
Prozeßkostenrechnung zur Steuerung von funktions-
überschreitenden Geschäfts-Prozessen (Business
Process Management; "Management von Wirkungs–
ketten").
D. LEAN MANAGEMENT - NEULAND
INDUSTRIELLEN DENKENS
Die oben dargestellten Methoden des Struktur–
kosten-Managements konzentrieren sich auf die
indirekten Bereiche der Unternehmung, auf Kosten-
Nutzen-Analysen bzw. auf den internen Untemeh-
mens-Prozeß oder ausgewählte Segmente dieses
Prozesses.
"Lean Management" geht einen radikalen Schritt
weiter, ist eine radikal andere Sichtweite des bei uns
üblichen Managements industrieller Prozesse; Lean
Management ist Neuland industriellen Denkens, ist
unternehmerisches Denken in Wirkungsnetzen.
Bis jetzt gibt es keine befriedigende Definition von
Lean Management. Man kann es vielleicht am besten
mit dem von Michael Hammer und James Champy
in den U.S.A. propagierten Reengineering-
Konzept gleichsetzen. Lean Management
repräsentiert ein Bündel von Prinzipien
und Maßnahmen zur effektiven und effi–
zienten Planung, Gestaltung und Kontrolle
des gesamten Wertschöpfungsnetzwerkes
industrieller Güter und Dienstleistungen
(vgl. M. Hammer / J. Champy,
"Reengineering the Corporation"). Durch
Optimierung des Wertschöpfungsnetzes,
durch Integration der technischen und
betriebswirtschaftlichen Funktionen und
bewußtere Ausrichtung auf die Zuliefer–
und Abnehmermärkte gelingt es dem Lean
Unternehmen, Kosten zu minimieren, die
Kapitalbindung zu reduzieren, die
What does Lean Management Mean ?
Abandon i ng long-Gstabl lshed procedures
I
and looking a l resh at the wo r k requi red to
1
creata a company ' s product or servic« and
del iver value to the customer
"Start ing over"
;
II Isn't about patchwork l lxes
It doasn' t mean t inker ing wi th what al ready
exlsts or mak ing Incremental changes that
laav« basic
s t f uc tUTM
Intact
kundenorientierten Produkte schnell auf den Markt
zu bringen, die Flexibilität zu erhöhen und so Ge–
winne zu maximieren.
Reengineering
(Lean Management)
Reengineer ing Is the fundamenta l rethlnking
and radical redesign of bus lness processes
to achl eve dramat l c Improvement s In cr i t ical ,
con t empor a r y measures of Per formance ,
such as qual i ty, product ivi ty, speed , and cost
Das Lean-Konzept wurde abgeleitet vom Begriff
"Lean Production" (schlanke Produktion oder
Magerproduktion). Das Konzept ist nach dem 2.
Weltkrieg durch Eiji Toyoda und Taiichi Ohno bei
der Toyota Motor Company in Japan schrittweise
entwickelt worden. ""Lean Management stellt das
direkte Gegenkonzept zu dem auf Taylor und Henry
Ford zurückgehenden hocharbeitsteiligen Massen–
produktionskonzept dar und ist imAnsatz indi–
vidual- bzw. kundenauftragsorientiert". (Pfeiffer /
Weiss, "Lean Management)
Ohno und seine Mitarbeiter haben beim Studium
tayloristisch-fordistischer Produktionssysteme im
Westen deren fundamentale Widersprüche entdeckt.
Für Ohno tendiert das traditionelle Industrie-System
durch exzessive Arbeitsteilung und Fragmentierung
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