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Controller magazin 1/95
Leistungsbereichen mit dem Ziel der Kostensenkung
eingesetzt, durch Abbau nicht zielgerechter Leistun–
gen (Effektivitätskriterium) und/oder durch ratio–
nellere Aufgabenerfüllung (Effizienzkriterium). Die
GWA ist somit vor allem ein Rationalisierungs-
Verfahren.
Im deutschsprachigen Raum wurde die Methodik
vor allem durch den Verein Deutscher Ingenieure
(VDl) ausgebaut und 1973 in der DIN-Norm 69910
formalisiert. Das Verfahren ist auch unter den Na–
men "Overhead Value Analysis" (OVA - McKinsey),
Verwaltungskostenanalyse (VKA), Funktionswert–
analyse und anderen Bezeichnungen verbreitet
worden.
Einer der wesentlichen Kritikpunkte der Verfahren
des Zero-Base-Budgeting und der Gemeinkosten-
Wertanalyse ist, daß diese mit einem relativ hohen
Aufwand verbunden sind und daß es sich
dabei um zeitlich begrenzte Aktionen
handelt. Zudem ist bei beiden Methoden
eine verursachungsgerechte Zu-ordnung
der Gemeinkosten auf die Kostenträger
nicht gewährleistet.
4.
Prozeßkostenrechnung / PKR
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I I
Seit ca. 1988 wird unter den Begriffen
Activity-Based Costing, Activity-Based
Management, Transaction Costing,
Activity Accounting, Cost-Driver
Accounting, Project-Driven Budgeting,
Prozeßorientierte Kostenrechnung,
Vorgangskostenrechnung eine Methodik in
h>etriebswirtschaftlichen Fachzeitschriften
vorgestellt, die die kostentreibenden Prozesse,
welche die Gemeinkosten verursachen, unter
Kontrolle bringen sollen. Die Zielsetzungen der PKR
sind die Prozeßoptimierung (Ergebnisverbesserung
durch optimierte Abläufe sowie Kostenreduktion)
und das Erstellen einer transparenten und
verursachungsgerechten Kostenrechnung. Die PKR
versteht sich als Instrument des strategischen
Kosten-Managements (vgl. R. Rohrer, STG-Coopers
& Lybrand Consulting).
In diesen Verfahren wird das gesamte betriebliche
Geschehen als eine Abfolge von Aktivitäten bzw.
verdichteten Prozessen (-Ketten) gesehen. Grund–
sätzlich dienen alle Aktivitäten eines Unternehmens
dazu, die Produktion und den Vertrieb der Produkte
und Dienstleistungen zu fördern. Der Aktivitäten–
verbrauch der einzelnen Produkte/Dienstleistungen
ist zu messen und möglichst verursachungsgerecht
auf die Kostenträger zu verrechnen. Dabei gilt es,
eine Vielzahl von Einflußfaktoren auf die Gemein–
kostenentwicklung auf die essentiellen zu reduzie–
ren.
Dies wird erreicht über die Verdichtung der Teil–
prozesse in den Kostenstellen zu abteilungsüber-
greifenden Hauptprozessen: z. B. Produktideen
erzeugen, Projekte abwickeln, Material beschaffen,
Versuchsaufträge abwickeln, Versuchsvorschriften
erstellen, Produktänderungen durchführen,
Fertigungsaufträge abwickeln, Kunden betreuen
(Wertschöpfungsketten).
Prozesskosten-Management
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Die Maßgrößen oder Prozeßmengen (Bezugsgrößen)
dieser Hauptprozesse nennen wir Kostentreiber
(Cost Drivers). Diese sind letztlich für das Kosten–
volumen des indirekten Bereiches verantwortlich.
Die Zusammenfassung von Tätigkeiten zu Teil–
prozessen und Hauptprozessen ermöglicht ein
funktionsorientiertes (nicht nur koslenstellen-
orientiertes) Projekt-Management und/oder
Controlling. Die Vereinfachung bzw. die Konzentra–
tion auf das Wichtigste erfüllt ein Gebot der Wirt–
schaftlichkeit und der praktischen Durchführbarkeit
der Prozeßrechnung.
Verfahrensschritte: Prozess-KR
Analyse der Tätigkeiten
Klassifizierung von Prozessen
Teilprozesse
Hauptprozesse
Bestimmung von Prozessmengen
(Bezugsgrössen / Kostentreiber)
Ermittlung von ProzesskostensStzen
G V S S 0 0 0 7 1 OC
Das Auffinden von geeigneten Prozeß–
mengen / Bezugsgrößen für Hauptprozes–
se ist nicht immer problemlos. "Häufig
lassen sich in der Praxis keine Kosten–
treiber bzw. Prozeßkostensätze finden, die
sowohl dem jeweiligen Prozeß als auch
dem betreffenden Kostenträger quasi als
Einzelkosten zugeordnet werden können".
In diesem Falle können diese Prozeßko–
sten, die in keinem direkten Zusammen–
hang zu Kostenträgern stehen, mit Hilfe
von Schlüsselungsmethoden (Hilfsbezugs-
größen oder Kostenpool) auf die Kosten–
träger verrechnet werden.
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