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Personalabbau 1993
Chemische Industrie weltweit
USA:
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5 7 0 0
10 000
2 0 0 0
3 0 0 0
1300
2100
3 000
13 000
1 500
DautacNand:
BASF
4 000
Bayar
3 600
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150
Bo«hri[>gw U u m t M i m
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150
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33 000
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Dienstleistung der Temporärmitarbeiter-
Vermittlung bei Verminderung der Kosten
firmenintem zu organisieren. Aus den
oben geschilderten Kostengründen ist die
Umwandlung von nicht beeinflußbaren
Kosten in beeinflußbare aufmerksam zu
verfolgen, da der formelle Abbau von
"Köpfen" bzw. Gehaltskosten durch eine
unkontrollierte Einstellung von Temporär–
personal, durch Berateraufwand oder
verdeckte Dienstleistungen vom freien
Markt den Abbau überkompensieren
können (z. B. durch externen zusätzlichen
Programmieraufwand, Manuskript Überar–
beitungen, externe Dia-Produktion, Über–
setzungen, exteme Abpackung von Prüf–
material u. a.).
Möglichkeit zu funktionaler Spjezialisierung geboten
(u. a. werden heute bei Roche teilweise von früheren
Sekretärinnen in der Internationalen Klinischen
Forschung Basel neu geschaffene Funktionen wahr–
genommen: "Clinical Research Associates", "Clinical
Project Coordinators', "Clinical Monitors").
Die starren europäischen Maßstäb« an Stellenan–
forderungen wurden schrittweise amerikanisiert.
Dieser Prozeß wurde durch die vermehrte Rekrutie–
rung von Anglo-Amerikanem beschleunigt. Parallel
zu diesen Organisationsentwicklungs-Schritten
wurde vor allem in der pharmazeutischen Industrie
die funktionale Aufwertung der Arbeitsplätze durch
Einführung von Standard Operating Procedures und
entsprechenden internen und externen Aus- und
Weiterbildungsprogrammen und systematisch ge–
führten Qualifikationsgesprächen begleitet und ab–
gesichert. Somit entstand auch intern neues Wettbe–
werbsdenken und entsprechendes Konkurrenz–
verhalten.
Ein verfügter Personalstopp bzw. Stellenabbau "von
oben' bewirkt im Großbetrieb fast immer eine Zu–
nahme der Beeinflußbarkeit der Strukturkosten.
Personal wird teilzeitbeschäftigt oder "gemietet" - es
findet eine Verschiebung in den Kostenarten statt.
Zudem kann immer wieder festgestellt werden, daß
Temporärstellen zu "permanentenTemporärstellen"
werden. Rexibilität und Abbaubarkeit haben ihren
Preis. Weil zugekaufte Kosten auch kurzfristig ab)-
baubar sind und bei einem Beschäftigungsrückgang
eher automatisch abnehmen, sind sie somit meist am
teuersten (z. B. bei Ersatz von festen Personalstellen
durch exteme Berater). Personalstopp-Programme
sind aus den genannten Gründen immer mit einem
Gesamt-Budget-Kosten-Plafond zu koppeln. In die
Gesamtbetrachtung kurzfristiger Personalstopp-
Maßnahmen sind unbedingt auch die Risiken des
Abflusses von hochwertigem Know-how einzurech–
nen. Mittelfristig können Kurzzeit-Optimierungen
sehr teuer zu stehen kommen, denn jede zu starke
Abhängigkeit hat ihren Preis.
Kapazitätsengpässe werden heute in der Regel über
temporäre Arbeitskräfte abgedeckt. Die Vermittlung
von Temporärmitarbeitem erfolgt vorerst in der Re–
gel fast ausschließlich über spezialisierte Agenturen;
aus Kostenoptimierungsgründen ist man bei Roche
nun melu und mehr dazu übergegangen, diese
Ein Gebot der Sorgfalt ist es, kurzfristig vorgesehene
Personalstopp-Programme vor ihrer Implementie–
mng immer auch auf die möglichen mittel- und
langfristigen strategischen Folgen zu analysieren
und zu beurteilen. (Vgl. auch D. Q. Mills)
Die Verlagerungen von Arbeitsplätzen in die
Märkte (Kapazität) zählt allgemein in den westeuro–
päischen Hochlohnländern zu den Kostenbe-
grenzungs- bzw. Kostensenkungs-Maßnahmen und
wird heute aktiv von fast allen chemischen Groß–
unternehmungen vorangetrieben. Auch dieser lokale
Kapazitätsabbau muß global überwacht werden, da
der Abbau von lokalen Direktkosten leicht zu neuen,
verdeckten Zusatzkosten, zu Verschwendung führen
kann. Eine Begleiterscheinung solcher Verlagenm-
gen ist die mehr oder weniger gesteuerte Reduktion
des Durchschnittsalters der Mitarbeiter (Kosten–
reduktion). In der Regel zielen Personalverlage–
rungsprogramme auf eine generelle Steigerung der
Effizienz und Effektivität. Ein geschickt geführtes
Personalkostenreduktionsprogramm sollte immer
eine Steigerung der Gesamt-Prcxluktivität des
Unternehmens nach sich ziehen.
2.
Zero-Base-Budgeting / ZBB
Zero-Base-Budgeting wurde Ende der sechziger
Jahre in den USA bei Texas Instmments für den
Bereich der strategischen und operativen Planung
entwickelt. Im Jahre 1968 führte man dort ein System
zur Beurteilung anstehender Programme und
Maßnahmen zur Unterstützung der Budgetplanung
für 1969 ein.
Das ZBB ist eine Analyse-, Entscheidungs- und
Planungstechnik. Die Methodik wurde eingesetzt,
um in einigen allgemeinen Ausgabenbereichen wie
Gemein- und sonstigen Verwaltungskosten eine
größere Transparenz zu verwirklichen, d. h. die
Stmkturkosten (fixen) zu senken. Mit dem ZBB
sollten leichter bessere Entscheidungen über den
Einsatz von Produktionsfaktoren getroffen werden.
Die ermutigenden Erfolge in den Bereichen Personal-
und Forschungsabteilung der ITT führten bereits im
Folgejahr dazu, daß die Methodik bei der Erstellung
des Budgets 1971 auf das gesamte Unternehmen
übertragen wurde.
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