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magazin 5/91
Problemkreise nur einmal hergenommen,
müssen im Komplex von dem Manager bewäl–
tigt werden. Er muß diese inhaltlich, metho–
disch, Instrumenten erfassen und umsetzen.
Diese marktwirtschaftlichen Grundlagen ver–
langen also eine völlig neue Denkweise, eine
neue Philosophie, neue Inhalte, neue Methoden,
neue Arbeits-abläufe. Und bildlich gesprochen
kann man sich das nur Steinchen für Steinchen
erarbeiten. Aber man muß das große Bild im
Auge haben und das möglichst scharf.
Es geht darum, daß wir mit diesem Problem der
Gleichzeitigkeit, alle Anforderungen zu erfül–
len, und der Gleichzeitigkeit, bei Strafe des Un–
tergangs auch alles richtig zu machen und am
besten zu machen, daß das natürlich allerhöch–
ste Anforderungen bringt.
Ich möchte Ihnen noch zu einigen wesentlichen
Aspekten, die ich aus dem Führungssystem ab–
leiten möchte, ein paar Defizit-Übersichten ge–
ben, die ich glaube wichtig sind, um manches
zu verstehen und manches zu erfassen.
Was ist zu einzelnen Punkten zu nennen? Zum
Zielsystem: Eine Zielstellung für das Unterneh–
men zu bestimmen, die Existenz und Entwick–
lung sichert, ist eine völlig neue Aufgabe für
Untemehmen in den neuen Bundesländern. Ich
hatte Ihnen nur ein paar Aspekte genannt, die
hier in der Vergangenheit entgegenstanden.
Es ist erstmal
die
untemehmerische
Freiheit,
die Entscheidungsfreiheit zu erfassen. Sie ist
auszunutzen, sie muß umgesetzt werden in Un-
temehmensstrategien. Man muß erst mal wis–
sen, welche Markt- und Wettbewerbsanalysen
aufzustellen sind. Es ist das sehr schlimm und
es ist auch fast unmöglich, an Zahlen heranzu–
kommen, wenn man so etwas noch nie gemacht
hat. Man muß also hier unheimlich viel Unter–
stützung geben, um seinen Wettbewerber ana–
lysieren zu können. Und ich muß dazusagen,
hier gibt's auch nicht viel Literatur, wo man das
nachlesen kann. Daß Verbände so etwas ma–
chen, das ist gut, aber es gibt eigentlich nicht
viel, ich möchte sagen aktionsorientierte Litera–
tur. Es geht auch darum, daß beispielsweise Ge–
schäftsbereiche abgebaut werden müssen, die
aus der Mangelwirtschaft geboren waren oder
die soziale Gesamtversorgung sicherten. Es
muß der Informationsbedarf erkannt werden,
der sich aus Marktstrategien ergibt; die einzel–
nen Instrumente, um dann das Marketing-Mix,
Kommunikationspolitik, Produktpolitik, Preis–
politik wirklich aufbauen zu können. Und hier
ist es also sehr sehr schwer, weil diese fehlende
Transparenz über die Entstehung des Gewinnes
und der Liquidität - das sind ja Hauptgrößen
im Zielsystem - von den Basissystemen noch
nicht umfassend und ausreichend wiederge–
spiegelt werden.
Ich möchte als zweites etwas zur Organisation
sagen.
Di e bi sher ige Organisationsstruktur
war im wesent l i chen produkt ions-orient iert ,
große Fertigungstiefe, vielfältige Hierarchie-
Ebenen. Das heißt, für die neuen und zielorien–
tierten Organisationsformen braucht man eine
klare Marktorientierung. Das heißt, wir müssen
sowohl
know- how in der Produktentwi cklung,
know- how im Vertrieb importieren.
Wir
brauchen das zur Unterstützung. Die Forde-
mng der leichten Steuerbarkeit der Organisa–
tionseinheiten. Aber auch die effiziente Ablau–
forganisation. Das ist eine Seite für neue Orga–
nisationsstrukturen. Die zweite Seite ist natür–
lich auch der Aufbau organisationsgerechter
Planungs- und Steuerungssysteme. Das heißt
also Control l ing
-Systeme,
die die Aufgaben des
Managements auf der Grundlage des dafür er–
forderlichen Informationsbedarfes sichem.
Gestatten Sie mir noch ein paar Bemerkungen
zu dem Informationssystem. Ein praxisgerech–
tes Informationssystem für marktnahe Planung,
verläßliche Berichterstattung, zur Sicherung
flexibler Marktversorgung, effiziente Erfolgs–
kontrolle, das sind die wesentlichen Fordemn-
gen. Was war bisher? Ich hatte Ihnen schon
gesagt,
wi r hatten ein volkswirtschaft l ich aus–
gerichtetes Rechnungswe s en . Denn die Vo lks –
wirtschaft wurde ja wi e e in Un t emehmen
geführt.
Und so war zum Beispiel am Jahresen–
de 89 für einen Hauptbuchhalter eines Kombi–
nates noch der Bedarf, 230 Formulare zum
Jahresabschluß auszufüllen und der Staatlichen
Zentralverwaltung für Statistik zu übergeben.
Der Anteil der erarbeiteten Informationen für
betriebliche Führung und Steuerung war ganz
gering. Man muß aber auch sagen, daß das
recht unterschiedlich ausgeprägt ist in den
Untemehmen. Denn ein Teil unserer Haupt–
buchhalter als Verantwortliche des Rechnungs–
wesens und der Finanzkontrolle haben schon
ihre Funktion nicht nur in der Berichterstattung
und dem Nachweis von
Abwe i chungen vom
Plan, der ja Gesetz war,
gesehen, sondern
haben auch auf die innere, auf die betriebliche
Steuemng zugearbeitet.
Aber
hier muß man wieder einfügen: Was ist
denn der Steuemngsbereich des Untemehmens
gewesen? Er war im Wesentlichen auf die
Ausnutzung der zugeteilten Arbeitskräfte,
der
zugeteilten Materialien und des zugeteilten
Anlagevermögens, das dann zusammengeführt
werden mußte, ausgerichtet. Und damit wird
schon wieder klar, daß auch aus dieser Seite des
Systems diese Negativwirkung kam. Effektivität
und Kostensenkung sollten - und so war der
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