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aus dem Passivgeschäft (den Einlagen). Natürlich ist es nicht möglich, eine Art Nämlichkeitsnach-
weis für Geld aus dem Passivgeschäft zum Aktivgeschäft hinzuführen. Aber dieses Problem löst sich
sinngem äß durch den Ansatz eines S t a n d a r d - Z i n s e i n s t a n d e s . Die Sortierung der Zins -
spannen auf der Basis eines Standard-Einstandspreises würde über die Steuerung des Aktivgeschäfts
Auskunft geben (die Artikel wären die Kredite in verschiedenen Verwendungsgebieten); die Ist-Zins–
aufwendungen aus dem Passivgeschäft je nach Einlagentyp wären Erfolgsmaßstab in der Steuerung
des Einkaufs von Geld.
CONTROL L E R- B E R I CHT U N D BUDGE T-AB LAUF
In der Reihenfolge der Berichtspapiere spiegelt sich auch wider der B u d g e t - A b l a u f - P l a n .
Zu erarbeiten ist das Budgetgebäude erst einmal vom Verkauf her. Eigentlich gibt es nur zwei
"Melodie-Geber" im Gebäude zur Integration der operativen Tei lpläne: näml ich d e r V e r –
k a u f s p l a n und d e r E n t w i c k l u n g s p l a n ( a n w e n d u n g s t e c h n i s c h e P r o j e k t e ) .
Alle anderen Pläne sind Folgepläne, die zwar rückkoppeln; aber erst einmal angefragt werden müs–
sen.
Unter Gesichtspunkten der Aktionsplanung im Vertrieb - Auftragseingangs-Planung, Akquisitions-
planung - sind im Suchard-Berichts-Beispiel vor allem die Papiere 5, 6 und 8 bedeutsam. Die
Marketinggruppen-Analyse entspräche gleichzeitig auch der Produkt-Entwicklungsplanung. In erster
Linie hier hätte auch die Mehrjahresplanung anzusetzen, besonders jene, die sich auf neue Erzeug–
nisse bezieht . Daneben steht die "Infanterie-Arbeit" im Verkauf nach dem Motto "all business is
local " . Einzelheiten der Erarbeitung des Verkaufsbudgets über die Gebiete und Reisenden-Einsatz-
touren stehen hinter dem Berichtspapier des Blattes 6. Ausgangspunkt des Verkaufsplans "von unten
her" ist dabei die Kundenkartei: welche Kunden sind in meinem Gebiet, welche besuche ich, in
welchen sind wir vertreten, wer ist noch dort drin, was wurde bisher bezogen, wie sind die Entwick–
lungen
Die dabei sich dann herausstellenden Großkunden und Sonder-Organisationformen führen
dann zum Berichtspapier Nr. 8, das gleichzeitig auch wieder Ausgangspunkt für das Erarbeiten eines
entsprechenden Budgets in dieser Sortierung darstellt.
BUDGET , I S T - I N F O RMA T I ON U N D E R W A R T U N G S R E C H N U N G
Im Controller-Bericht steckt die Aufforderung zu einem doppelten Lernprozeß: einmal wäre das Ist
möglichst entlang der Planung zu steuern; andererseits muß der Plan als Fahrplan auch machbar sein
und die Realitäten berücksichtigen. Das Herausarbeiten einer Abweichung kann auch Veranlassung
sein, den Fahrplan - also das Budget - neu zu formulieren.
Dieser Vergleich von Plan und Ist und von da aus wieder zum Plan hat als eine Art "Umsteigebahn-
hof" die Erwartungsrechnung. Dies signalisiert im Suchard-Berichts-Beispiel besonders eindrucksvoll
die graphische Darstellung auf dem Blatt 4. Da es sich um einen Direktions-Bericht handelt, ist die
Hochrechnung auf die Unternehmens-Zielkennzahl des Kapitaldienstziels (Ziel im Return on Invest–
ment) ausgelegt. Dieses Berichtskonzept gilt aber sinngemäß auch im Detail vor allem bei den Um–
satz- und Deckungsbeitrags-Berichten. (vgl. zur Erwartungsrechnung auch frühere Beiträge im Con–
troller-Magazin - etwa in Nr. 6/76 oder in Nr. 3/76).
Diese Erwartungsrechnung im Sinne einer "Wie-geht 's-weiter-Protokollierung" hat nicht nur einen
Sach-Aspekt, sondern auch psychologische Auswirkung. Der Controller-Bericht sollte vor allem als
Abweichung hervorheben, wa s z u r E r f ü l l u n g d e s Z i e l s n o c h f e h l t . Vergleicht man das
Monats-Ist mi t einem Monats-Soll, das aus dem Jahresbudget herausgegriffen ist, so besteht immer
die Gefahr, daß man bei der Suche nach Abweichungen im Sinne von nach rückwärts hängenbleibt
und der Eindruck des Schwarzer-Peter-Spiels entsteht (die Suche nach dem Schuldigen und die Recht–
fertigung in der Art, daß es keiner gewesen ist). Die Abweichung müßte nach vorwärts gesehen
werden; die Analyse des bisher Geschehenen dient vor allem als Begründung für das, was jetzt im
Sinne einer "Korrekturzündung" veranlaßt ist.
Auch im General-Plan-Ist-Vergleich am Ende des Geschäftsjahres als "Rennstrecke" w ä r e d a s
I s t d o p p e l t zu v e r g l e i c h e n : e i n m a l m i t d e m i n n e r h a l b d e s J a h r e s m ö g –
l i c h s t n i c h t g e ä n d e r t e n B u d g e t a l s T r ä g e r d e r Z i e l s c h e i b e ; a n d e r e r s e i t s
m i t d e m ü b e r d i e E r w a r t u n g s r e c h n u n g g e w o n n e n e n und f o r t g e s c h r i e b e n e n
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