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03/18 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
•
Auf welchen Stellen ist die interne
„Succession Pipe“ dünn?
•
Wo besteht ein hohes Risiko an Wis-
sensverlust durch Ausscheiden älterer
Fachexperten?
•
Auf welchen Stellen fehlen die Berufs-
einsteiger?
•
In welchen Abteilungen oder Funktio-
nen gibt es einen erkennbaren Mangel
an Innovation oder herrscht schädli-
ches Silodenken?
•
Bei welchen Stellen haben sich die
Komplexität und Arbeitsdichte so
erhöht, dass sie kaum noch dem ur-
sprünglichen Anforderungsprofil ent-
sprechen – sondern eher dem der eier-
legenden Wollmilchsau?
•
Bei welchen Stellen ist die Dynamik des
Marktumfelds rasant geworden und
fordert schnellere Reaktionszeiten?
Diese Fragen zu klären und Lösungen
anzubieten, ist die Aufgabe von HR –
durch Gespräche mit den Fachbereichen
und Datenerhebung. Jobsharing stellt
dabei eine von mehreren Lösungen dar,
die ins HR-Beratungsportfolio gehören –
ganz handfest und greifbar.
Jobsharing lässt sich in aller Regel we-
sentlich besser implementieren, wenn
es aus einem konkreten „Business Need“
heraus entsteht. Durch strategische Tan-
demkonstellationen und Zeitmodelle
entstehen so passgenaue Lösungen. Im
Folgenden zeigen wir einige Beispiele
dafür auf:
Das „Hop-On Tandem“ ermöglicht ei-
nen spannenden Berufseinstieg noch
während des Studiums, zum Beispiel
während der Masterarbeit. Gemeinsam
mit einem erfahrenen Mitarbeiter des
Unternehmens bildet der Absolvent ein
Tandem und wird so frühzeitig gebun-
den und lernt „on the job“. Das ist ein
Jobsharing-Modell für schwer zu be-
setzende Einstiegspositionen oder als
Alternative zum oft kostenintensiven
Traineeprogramm.
Im „Succession Tandem“ arbeitet ein
erfahrener Mitarbeiter mit einem Junior-
partner als seinem Nachfolger temporär
auf seiner Stelle. EinEntwicklungsschritt
nicht nur für den Junior, denn für den Se-
nior bietet sich so zumBeispiel eine erste
Führungserfahrung vor einer Position
mit breiterer Teamverantwortung. Die-
ses Tandem ist ein gezieltes Instrument
im internen „Succession Planning“ und
eignet sich besonders zum Überwinden
hierarchischer Barrieren und zur Aufsto-
ckung einer dünnen „Succession Pipe“.
Im „Legacy Tandem“ wird im kla-
ren Kontext des Wissensmanagements
frühzeitig ein Tandem zwischen aus-
scheidenden Mitarbeitern und ihren
potenziellen Nachfolgern kreiert; bei-
spielsweise kombiniert mit einem Al-
tersteilzeitmodell.
„Cross-functional Tandems“, zum
Beispiel mit jeweils einem Mitarbeiter
aus Vertrieb und Marketing, tragen zum
Aufbrechen von Silos bei und schaffen
messbare Synergieeffekte.
„Diversity Tandems“, die mit zwei
Menschen mit unterschiedlichem Hin-
tergrund besetzt sind, fördern gezielt
Innovation und/oder Integration.
Die bekannteste Form: Topsharing
Genauso wie bei geteilten Fachfunk-
tionen (Peer Tandem) oder den oben
genannten Modellen macht diese Kon-
Den Schreibtisch und
die Aufgaben teilen:
Das Konzept Jobsharing
ist für viele Zielgruppen
interessant.
