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personalmagazin 10 / 12
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Organisation
_dokumentenverwaltung
Ohne Stolpern in die digitale Welt
Starthilfe.
Die Einführung der digitalen Personalakte gerät immer wieder an densel-
ben Stellen ins Stocken. Wir zeigen die Praxisprobleme und wie sie gelöst wurden.
tauswahl sehr genau überlegt, welche
Funktionen wir tatsächlich brauchen“,
berichtet Manuela Burzynski, Verant-
wortliche für Entgelt- & HR-Systeme bei
Kabel BW. „Doch dann fanden wir eine
Standardlösung, die unsere Anforderun-
gen abgedeckt hat und schnell auf unse-
re spezifischen Bedürfnisse anzupassen
war. Inzwischen haben wir in der Soft-
ware auch manches entdeckt, was wir
selbst gar nicht auf unserer Checkliste
hatten. So profitieren wir von den ‚Best
Practices‘ aller Anwender.“
Sind alle Beteiligten an Bord?
Um spätere Probleme zu vermeiden,
sollten von Anfang an alle betroffenen
Abteilungen und Organisationsein-
heiten involviert sein: VomManagement
über Einkauf bis zur IT und der Perso-
nalabteilung, die das Projekt steuert.
Nach Bedarf müssen in den einzelnen
Schritten auch externe Projektpartner
wie Rechenzentren oder Scan-Dienst-
leister einbezogen werden. Mitarbeiter
und dem Datenschutzbeauftragte müs-
sen sich zudem ständig austauschen.
Mit Betriebsrat und Personalvertretung
muss zudem frühzeitig geklärt werden,
inwieweit eine bestehende Betriebsver-
einbarung auch für die digitale Perso-
nalakte gilt oder wo diese an die neuen
Bedingungen angepasst werden muss.
Die Zusammenarbeit sollte für beide
Seiten gewinnbringend sein – so kann
den Vertretern des Betriebsrats bei-
spielsweise über eine spezielle Benut-
zerrolle der direkte Zugriff auf die für
ihre Belange notwendigen Informatio-
nen der digitalen Personalakte einge-
richtet werden.
Wie wichtig der permanente Kontakt
mit allen Stakeholdern ist, kann auch
Volker Bach, Personalleiter im Kin-
der- und Jugendbereich der Vestischen
Caritas-Kliniken, bestätigen. „Vor Ein-
führung der Personalakten-Software bei
uns in Datteln waren der IT-Abteilung
Bedenken gekommen, die Integration
einer weiteren Software in die bisherige
Struktur könnte zu aufwendig werden.“
Um keine Verzögerung des Projekts zu
riskieren, hatte die Personalabteilung
bereits den externen Betrieb der Lösung
in einem Rechenzentrum ins Auge ge-
fasst. „ImGespräch mit dem IT-Leiter ha-
be ich dann erfahren, dass ohnehin eine
Reorganisation der Server-Landschaft
für alle Einrichtungen der Vestischen
Von
Katharina Schmitt
(Red.)
A
m Anfang steht die Grundsatz-
frage: Soll die Anwendungs-
Software als komplett fertiges
Produkt angeschafft werden
oder eine spezielle Projektlösung auf der
Basis eines HR-Systems mit gestaltbaren
Modulen oder auch eines – vielleicht
im Hause sogar schon vorhandenen
– allgemeinen Dokumentenmanage-
mentsystems geschaffen werden? Eine
Standardanwendung kann meist schnell
eingeführt werden, ist kostengünstig,
bringt alle nötigen Funktionen mit und
wird zudem vom Hersteller ständig wei-
terentwickelt. Mit Abschluss eines War-
tungsvertrags wird die Software auch
an künftige gesetzliche Anforderungen
ohne weitere Kosten angepasst.
Größere Individualität verspricht hin-
gegen die Projektlösung, die naturgemäß
einen kundenspezifischen Funktions-
umfang beinhaltet. Dazu ist allerdings
eine entsprechende Vorarbeit in Form
von Pflichten- und Lastenheften nötig,
außerdem muss über die gesamte Lauf-
zeit ein kompetentes Projektmanage-
ment gewährleistet sein. Das bedeutet
längere Einführungszeit, höhere Kosten
und ein hohes Maß an Risiko, wenn das
Projekt nicht wie geplant zumAbschluss
kommt. „Wir haben uns vor der Produk-
„Bei Standard-Software profitieren wir von
den ‚Best Practices‘ der anderen Anwender.“
Manuela Burzynski, Verantwortliche für Entgelt- & HR-Systeme bei Kabel BW
„Erst im Gespräch mit dem IT-Leiter wurde
der Plan der Server-Reorganisation klar.“
Volker Bach, Personalleiter Kinder- und Jugendbereich, Vestische Caritas-Kliniken