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personalmagazin 10 / 12
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Organisation
_veRGÜTUNG
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
62 Prozent planen, die Investitionen
in Managereffektivität, -unterstützung
und -training signifikant zu erhöhen,
um mit den Führungskräften die wich-
tigsten Multiplikatoren in der Anwen-
dung der Vergütungssysteme zu stärken.
Motivationsförderung: Mangelhaft
Dass nur 58 Prozent der Verantwort-
lichen bestätigen können, ihre Vergü-
tungspraxis engagiere und motiviere
die Mitarbeiter, überrascht daher nicht.
Zudem werden diese Effekte der Vergü-
tung nur in den wenigsten Fällen tatsäch-
lich gemessen. Lediglich 40 Prozent der
großen und 27 Prozent der kleinen Un-
ternehmen führen regelmäßig Mitarbei-
terbefragungen durch und bringen die
Ergebnisse in Zusammenhang mit der
Vergütungspraxis. Auch gelingt es nur
knapp zwei Dritteln, durch Abbildung der
Leistung eines Mitarbeiters in der Vergü-
tung den Zusammenhang zwischen sei-
ner Arbeit und dem Unternehmenserfolg
sichtbar zu machen. Schlechte Leistung
wird selten direkt und effektiv angespro-
chen. Nur knapp die Hälfte der Befragten
geht daher davon aus, dass die Mitarbei-
ter die Vergütungsprogramme als fair
und angemessen bewerten. Bei kleinen
Firmen fällt auf, dass die angestrebte Po-
sitionierung als attraktiver Arbeitgeber
geringen Einfluss auf die Gestaltung der
Vergütungspraktiken hat. Gerade einmal
40 Prozent stellen einen engen Zusam-
menhang her – im Gegensatz zu über 70
Prozent der großen Unternehmen. Die
Herausforderung besteht vor allem für
kleinere Unternehmen darin, zunächst
die tatsächliche Zufriedenheit der Mit-
arbeiter mit der Vergütungspraxis her-
zustellen, darauf aufbauend einzelne
Elemente zu optimieren, um Leistungs-
träger zu motivieren, an das Unterneh-
men zu binden und sich mittelfristig als
attraktiven Arbeitgeber zu positionieren.
Engagement ist Trumpf
Drei Viertel der HR- und Compensations-
Verantwortlichen erkennen die Vergü-
tung als wesentlich für die Förderung
und Aufrechterhaltung von Engagement
an. Trotzdem zeigt die Studie noch er-
heblichen Optimierungsbedarf in Sachen
Motivations- und Engagementförderung.
Daher überrascht es, dass 80 Prozent der
HR- und Vergütungsverantwortlichen mit
den Engagementwerten der Mitarbeiter –
die laut Befragung ja nur selten gemessen
werden – zufrieden sind. Betrachtet man
die Ergebnisse im Detail, liegen die klei-
nen Unternehmen mit 80 Prozent sogar
vor den großen: Nach Ansicht der Top
leistungsträger ist das Engagement nur
zu 70 Prozent im grünen Bereich. Hieraus
könnte man schließen, dass Multinatio-
nale und Konzerne höhere Ansprüche an
ihre Führungskräfte und High-Potentials
stellen. Es lässt sich aber auch mutma-
ßen, dass diese bei kleineren Unterneh-
men aufgrund von größeren individuellen
Gestaltungsspielräumen tatsächlich
zufriedener sind. Eine dritte Interpreta-
tionsmöglichkeit wäre, dass viele Ver-
antwortliche tatsächlich gar nicht genau
wissen, wie es um das Mitarbeiterengage-
ment steht, der persönliche durchschnitt-
liche Eindruck aber positiv ist.
Geschäftsprozesse gut abgebildet
Knapp72Prozent derBefragtengebenan,
dass die Vergütung fix in der Geschäfts-
prozessplanung verankert ist, die klei-
nen Unternehmen liegen hier nur knapp
unter dem Durchschnitt. In Sachen „Go-
vernance“ hinken Betriebe mit weniger
Mitarbeitern hinterher: Nur 52 Prozent
bestätigen, dass die „Governance“ der
Vergütungsprogramme die Geschäfts-
praxis widerspiegelt, in großen Unter-
nehmen sind das 82 Prozent. Auch was
die Abstimmung der Vergütungspraxis
auf die Personalstrategie angeht, besteht
bei den kleinen Unternehmen Nachhol-
bedarf: Lediglich 57 Prozent agieren hier
angemessen, dagegen liegt die Quote bei
großen Unternehmen bei 83 Prozent.
Fazit: Die Richtung stimmt
Insgesamt glaubt nur die Hälfte der Be-
fragten, dass ihreVergütungsprogramme
ihren Zweck in vollem Umfang erfüllen.
Auch die Detailergebnisse zeigten, dass
noch Luft nach oben besteht. Vor allem
die Einführung und Optimierung einer
effektiven Ergebniskontrolle kann in
kurzer Zeit viel bewirken. Durch regel-
mäßige und zielorientierte Befragungen
könnte gewährleistet werden, dass die
Vergütungsprogramme nicht an den
Mitarbeitern vorbeioptimiert werden.
Mehr Aufwand müssen allerdings die
kleinen Unternehmen betreiben, wenn
sie im „War for Talent“ wettbewerbsfä-
hig bleiben wollen. Hier gilt es vor allem,
eine klar definierte Vergütungsstrategie
abzustecken, diese konsequent zu ver-
folgen und entsprechende Strukturen zu
etablieren. Gelingt das, können sie sich
gegenüber den großen Unternehmen so-
gar einen Vorteil verschaffen, da sie in
der Regel mit den Trümpfen „flachere
Hierarchien“ und „mehr Gestaltungsfrei-
raum“ punkten können.
Marco Reiners
leitet den
Bereich Performance, Reward
& Talent für die DACH-Region
bei Aon Hewitt.
Claudio De Gori
ist als
Rewards Consultant bei
Aon Hewitt am Standort
München tätig.
Gerade kleine Unternehmen müssen mehr Aufwand
betreiben, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Hier gilt
es, eine klare Vergütungsstrategie zu etablieren.