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Summary
Research question:
Proportion of women in leadership in Baden-
Württemberg’s key industries, human resource management
approaches to increase the proportion of women, identification of
areas of action in politics and business.
Methodology:
Subscription request to 3,117 companies. 53.2 %
of the 404 participants are from the key industries and employ
mostly between 50 and 249 employees.
Practical implications:
Overview of personnel policy instru-
ments to increase the proportion of women in leadership. High-
lighting of key areas in HR policies and corporate culture.
PROF. DR. ELKE THEOBALD
Prodekanin Fakultät Wirtschaft und Recht,
Hochschule Pforzheim
e-mail:
PROF. DR. BARBARA BURKHARDT-REICH
Honorarprofessorin an der
Hochschule Pforzheim
Kleine und mittelständische Unternehmen in Baden-Würt
temberg, die auch in Zukunft gut ausgebildete Frauen und
Männer für ihr Unternehmen gewinnen wollen, sollten sich
diesen Maßnahmen nicht verschließen. Dabei wird es nicht nur
um spezifische Programme zur Steigerung des Frauenanteils
in Führungspositionen gehen (Zielvereinbarungen, Mentoring,
Führung in Teilzeit etc.). Die Privatwirtschaft muss die bishe-
rige Präsenzpolitik weiter entwickeln in flexible Organisations-
modelle, die auch von Männern genutzt werden.
Mitarbeitern flexible Arbeitsformen anbieten
In der modernen digitalen Welt sind flexible Arbeitszeit- und
Organisationsmodelle viel häufiger möglich als dies vor allem
in klein- und mittelständischen Unternehmen Anwendung fin-
det. Die Umsetzung solcher Organisationsmodelle hilft Mit-
arbeitern, Familie, Freizeit und Beruf besser miteinander in
Einklang zu bringen. Deshalb sind gut umgesetzte flexible Mo-
delle in denmeisten Fällenmit positivenMultiplikator-Effekten
verbunden, die sich in zufriedenen und ausgeglichenen Mitar-
beitern, größerer Motivation bei der Arbeit, größerer Loyalität
gegenüber dem Arbeitgeber und positiver Mund-zu-Mund-
Propaganda zeigen.
Vorteile im „war for talents“
Da diese Themen immer mehr in der Öffentlichkeit diskutiert
werden, können sich solch innovative Arbeitszeitmodelle auch
in der medialen Berichterstattung niederschlagen und damit
zu einem Imagegewinn für das Unternehmen führen. Dass
die Abkehr von der Präsenzpolitik für künftige Arbeitnehmer-
generationen wichtig ist, belegen immer mehr Studien. Die
heute 25- bis 35-jährigen Männer und Frauen werden mit dem
Begriff „Generation Y“ bezeichnet. Sie legen großen Wert auf
ihre individuelle Weiterentwicklung. Ihr Ziel ist es, Leistung
und Lebensgenuss zusammenzuführen, dabei nimmt die Be-
reitschaft ab, berufliche Ziele über private Belange zu stellen.
Starre Arbeitszeiten widersprechen dem Lebensgefühl dieser
Generation, die im Internetzeitalter aufgewachsen ist und Fle-
xibilität, Mobilität sowie Spontaneität verinnerlicht hat. Diese
Generation ist es gewohnt, sich in virtuellen Welten aufzuhal-
ten und in diesen orts- und zeitunabhängig zu kommunizieren.
Dies bedeutet, dass Vereinbarkeit von Karriere und Privatleben
sowie die Selbstverwirklichung für immer mehr junge Frauen
und Männer im Vordergrund stehen.
Unternehmen, die rechtzeitig ihre Unternehmenskultur in
diese Richtung weiterentwickeln, haben im „war for talents“
einen Vorteil. Eine solche Unternehmenskultur ermöglicht es
auch mehr Frauen, in Führungspositionen zu kommen.
Die Unternehmen sollten sich mit den dafür bereits beste-
henden Instrumenten und Maßnahmen auseinandersetzen
und entscheiden, was zur Weiterentwicklung ihrer Unterneh-
menskultur passt.