16 neues lernen – 06/2025 „Die Zukunft war früher auch besser“, sagte schon Karl Valentin – und traf damit den Kern der Zukunftsbetrachtung in Deutschland. Der Satz passt heute besser denn je. Während in Stockholm Joel Mokyr, Philippe Aghion und Peter Howitt für ihre Forschung zur „schöpferischen Zerstörung“ den Wirtschaftsnobelpreis erhalten, hoffen viele hierzulande, dass alles so bleibt, wie es ist. Diese Vogel-Strauß-Taktik ist das Gegenteil dessen, was unsichere Zeiten verlangen: Zukunftsfähigkeit – oder „Futures Literacy“. Was damit gemeint ist, variiert allerdings stark. Ein Wegbereiter für ein fundiertes Verständnis ist Riel Miller: Er leitete von 2012 bis 2022 die Abteilung „Foresight and Futures Literacy“ bei der Unesco. Zukunftsfähigkeit beinhaltet für ihn, Zukunft als Werkzeug nutzen zu können, um in der Gegenwart besser zu handeln. Mehr noch: das Morgen antizipieren, um das Heute mit anderen Augen zu sehen – und es zu gestalten. Miller sieht in Futures Literacy ein Mittel, „um die heute vorherrschende Vorstellungsarmut zu überwinden und dazu beizutragen, neue Quellen für die Erfindung von Hoffnung zu erschließen, die eine wesentliche Voraussetzung für Frieden ist.“ Stefan Bergheim führte mit dem UnescoVordenker Zukünftelabore („Futures Literacy Labs“) durch: Workshops, die Zukunftsfähigkeit fördern sollen. Er entwickelte Millers Ansatz weiter, orientiert am Kompetenzdreiklang Wissen, Fertigkeiten, Haltung. 2009 gründete der frühere Bankenstratege das Zentrum für gesellschaftlichen Fortschritt (ZGF). Zukunftsfähigkeit ist für ihn eine Kompetenz auf individueller und organisationaler Ebene. Das Ziel: unter Unsicherheit handlungsfähig bleiben und im eigenen Kontext tragfähige Entscheidungen treffen. Aus Theorie und Praxis leitete Bergheim sechs Kompetenzfelder ab, die Zukünftebildung ausmachen: 1. Komplexität und Unsicherheitskompetenz: Unterschied zwischen komplizierten und komplexen Systemen erkennen. Diverse Perspektiven systematisch einbeziehen statt auf die eine Steuerungslogik zu setzen. 2. Multiple-Zukünfte-Kompetenz: Zukunft im Plural denken („Zukünfte“). Erwartungen und Wünsche verschiedener Stakeholder sichtbar machen, statt eine Einbahn-Zukunft zu planen. 3. Imagination und Annahmenkompetenz: Innere Modelle und Bilder offenlegen. Erwartung und Wunsch auseinanderhalten, Wahrnehmungsfilter reflektieren. 4. Neurahmen und Experimentierkompetenz: Unerwartetes aktiv umdeuten, mit Prototypen und sicheren Experimenten reagieren, um im Ernstfall nicht in Schockstarre zu verfallen. 5. Neues und Emergenzkompetenz: Zukünfte explorieren (auch unwahrscheinliche), um Wahrnehmungsräume zu erweitern und überraschende Verknüpfungen entstehen zu lassen. 6. Wirkung und Handlungskompetenz: Energie bündeln, Ressourcen zusagen, Start-/Stopp-Entscheidungen treffen und Verantwortungen klären. Zudem unterscheidet Bergheim vier Kompetenzniveaus: Basis (alltägliche Zukunftsvorstellungen), Einsteiger (bewusste Praxis), Fortgeschrittene (regelmäßige Anwendung) und Spezialisierte (Fokus auf antizipatorische Methoden). Mangelnde Vorstellungskraft Zukunftsfähigkeit und Vorstellungskraft kommen nicht von allein. Man muss sie trainieren, wie einen Muskel. Dass es daran im deutschsprachigen Raum oft mangelt, hat viele Gründe. „Wir werden von klein an aufs Faktische getrimmt“, sagt Professor Michael Shamiyeh. „Aber was ich nicht imaginiere, kann ich mir nicht wünschen – und keine Hoffnung hineinlegen.“ Schon während seines Architekturstudiums vor über 35 Jahren fragte er sich: Warum übersehen Fachleute so oft Innovationspotenziale und mögliche Zukünfte? Diese Frage brachte ihn ins strategische Management. 2017 gründete er das Center for Future Design (CFD) an der Kunstuniversität Linz – eine Forschungseinrichtung mit Partnern wie den Universitäten St. Gallen und Stanford. 2020 kam ein Unesco-Chair für Antizipationstechniken und Zukunftsgestaltung dazu. In vielen Disziplinen – ob Finanzen oder Wirtschaft – analysiert man Bestehendes und trifft darauf basierend Entscheidungen für die Zukunft. Reine Anpassung. In stabilen Zeiten mag das reichen, in Phasen des Umbruchs nicht. Es braucht den Schritt ins Nichtexistente. Kunst, Design, Architektur kennen das: etwas erschaffen, das es noch nicht gibt. Mit Weitblick. Oder, wie es in der Zukunftsforschung heißt: „Cathedral Thinking“. Früher bauten Menschen Kathedralen – wohl wissend, dass sie deren Vollendung nicht erleben würden. Heute denken Politiker und CEOs in kurzfristigen Amtsperioden. „Die Anreizsysteme sind falsch gesetzt“, kritisiert Shamiyeh. So Text: Stefanie Hornung Illustration: Studio Pong D
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