23 Fokus 1. Reframing beginnt oben – und unten Reframing auf Vorstandsebene ist ein wichtiger Startpunkt – aber der sollte systematisch in die Organisation getragen werden. Miachel Shamiyeh fordert deshalb einen bidirektionalen Ansatz: Top-down und Bottom-up müssen ineinandergreifen. 2. Kultur und Vertrauen als Nährboden Laut Jan Oliver Schwarz zeigen Studien, dass Bottom-up-Prozesse sogar oft stärker wirken als Top-down-Vorgaben. Ob sie entstehen, hängt von Kultur und Vertrauen ab. Häufig sind es einzelne Führungskräfte, die Sinn stiften und Bewegung in Richtung Zukunft auslösen. 3. Nicht zu viel Distanz Der Zeithorizont muss gut überlegt sein: „Zu große zeitliche Distanz birgt das Risiko, dass Menschen innerlich aussteigen – und zu viel Nähe führt dazu, dass sich zu wenig verändert“, warnt Shamiyeh. Auch Anreizsysteme müssten so angepasst werden, dass sie längerfristiges Denken stärker belohnen. 4. Die Kunst der gezielten Überforderung Für Stefan Bergheim ist eine gute Moderation der Zukünftelabore entscheidend. Sie führe bewusst in die „Groan Zone“ (von englisch „stöhnen“) – in produktive Überforderung. Dort könne Lernen entstehen. „Die Kunst ist zu entscheiden, wie viel Irritation eine Gruppe aushält“, so Bergheim. 5. Vom Backcasting zum Sidecasting Bergheim plädiert – in Anlehnung an Komplexitätsforscher Dave Snowden – für Sidecasting statt starrem Backcasting: einen flexiblen Lernprozess, der auf mögliche Einflussfaktoren reagiert und zwischen wahrscheinlichen und wünschenswerten Zukünften unterscheidet. Das ist oft ein „Aha-Erlebnis“, weil „man erst dann bemerkt, wie sehr implizite Annahmen uns limitieren.“ 6. Set-up muss zum Unternehmen passen Am Ende zählt nicht nur der Maßnahmenplan, sondern auch die Reflexion über Energie und Widerstände. Wenn alle über KI sprechen, aber niemand daran arbeiten will, ist das laut Bergheim ein Zeichen für Kommunikationsbedarf. Welcher Weg passt, hängt vom Kontext ab – oder, wie Jörg Blechschmidt sagt: „Kultur, Entscheidungswege und Budgetlogik bestimmen das richtige Set-up.“ 7. Zukunftsfähigkeit entsteht durch Praxis „Zukunftsfähigkeit lernt man nicht in der Theorie. Es braucht konkrete Cases“, betont Michael Shamiyeh. Zukunftsarbeit dürfe nicht mit einem Event enden: „Einmal-Workshops bringen nichts. Danach ist wieder business as usual.“ Entscheidend sei eine permanente strategische Konversation, die Annahmen überprüft und Alltagshandeln prägt. Ein zentraler Erfolgsfaktor kommt hinzu: Budgets und Ressourcen für Kompetenzaufbau und Innovationsmanagement. Viele Entscheider fordern belastbare Kennzahlen, bevor sie diese bewilligen. Doch wie misst man Zukunftsfähigkeit? Abschlussquoten von E-Learnings und Lernreisen, Zufriedenheit der Teilnehmenden oder Weiterempfehlung gehören zu den häufig erhobenen Zahlen. Im Innovationsmanagement schlagen zum Beispiel die Zahl der Pilotierungen oder Produkte und Dienstleistungen zu Buche. „Weniger leicht lässt sich erheben, ob die Innovations- und Anpassungsfähigkeit mit den neuen Skills steigt“, sagt Mira Gampp von der Haufe Group. Howard Yu, Professor für Management und Innovation an der IMD Business School, hat einen „Future Readiness Index“ entwickelt (siehe Interview S. 24). Das forschungsbasiertes Indikatorensystem umfasst unter anderem Finanzdaten, Erwartungen der Anleger hinsichtlich des künftigen Wachstums, Diversity der Mitarbeitenden, Aktivitäten für Forschung und Entwicklung, Innovationsergebnisse sowie die Qualität des Cash- und Schuldenmanagements des Unternehmens. Denn auffällig ist, dass einige Unternehmen viel in Zukunftsaktivitäten investieren und trotzdem maßgebliche Entwicklungen verpassen. „Innovationsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit sind nicht dasselbe“, erklärt Shamiyeh. Manche Firmen sind technologisch führend – und doch nicht zukunftsfähig, wenn sie technologische oder gesellschaftliche Umbrüche nicht erkennen. „Was sagt es aus, wenn wir 2025 sieben Projekte haben und 2024 nur drei?“, fragt Dapp von der KfW. Entscheidend sei der Impact pro Projekt – also Intensität, Skalierung und Anschlussfähigkeit. Auch Jörg Blechschmidt sagt: „Kausalitäten sind selten linear.“ Ein OKR-Versuch bei DB Systel brachte „wenig Sinnvolles“, um den Erfolg von Strategic Foresight zu belegen. Stattdessen kombiniert das Team strukturiertes StakeholderFeedback mit Erfolgsgeschichten: Welche Entscheidung geht nachweisbar auf welchen Impuls zurück? Wie bei „Green IT“: Eine Trendstudie zeigte die künftige Relevanz nachhaltiger IT und überzeugte das Management, Personal aufzustocken und das Thema strategisch zu verankern. Bei der Bayern LB ist „Zukunftsfähigkeit“ Thema im jährlichen Performance-Dialog und in anlassbezogenen Entwicklungsgesprächen. „Wichtig ist nicht allein die Teilnahme an Seminaren, sondern wie schnell Teams mit Wissen und Erfahrungen tragfähige Optionen identifizieren – und diese umsetzen“, betont Stetter. Das KfW-Innohub wiederum beobachtet, ob dezentral mehr Workshops laufen, bereichsübergreifende Communities of Practice entstehen und sie Foresight-Methoden ohne externe Moderation sicher anwenden können. Qualität zählt also mindestens genauso wie Quantität. Dabei hat es vor allem ein Effekt von Zukunftsbeschäftigung in sich: Wer öfter durchspielt, was alles kommen könnte, fühlt sich vorbereiteter und handlungsfähiger, weiß Florence Gaub vom NATO Defense College. Und: „Je mehr Einfluss wir glauben zu haben, desto optimistischer sind wir.“
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