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personal- und organisationsentwicklung
26
wirtschaft + weiterbildung
02_2015
• Anmaßung und Maßlosigkeit sind Be-
gleitumstände, die sich häufig zusätz-
lich auf dem Weg nach oben einstellen,
zumindest in den singulären Top-Funk-
tionen der ganz großen Konzerne.
Tipps: Wie Sie die Negativ-
entwicklung vermeiden
Es ist schwer, einen „One size fits all“-
Ratschlag zu geben, wie man sich der
Arschloch-Entwicklung entzieht. Aber es
gibt doch ein paar Erfahrungswerte, die
ich gerne weiter gebe:
• Machen Sie einen Schnelltest: Verglei-
chen Sie Ihre Geburtstagsfeier vor zehn
Jahren mit der von heute. Wie hat sich
die Gästegruppe verändert? Haben Sie
weniger ganz enge Freunde? Sind mehr
„Die muss ich ja einladen“-Gäste da
runter? Hatten Sie Spaß beim Fest?
• Oder widmen Sie sich einer ausführ-
licheren Bestandsaufnahme: Welche
Eigenschaften, die Sie früher an sich
mochten, sind verloren gegangen? Wel-
che guten und schlechten Eigenschaf-
ten sind neu hinzugekommen?
• Vor allem fragen Sie sich bitte: Wer
spiegelt mir ehrlich mein Verhalten
wider? Wie oft habe ich Kontakt zur
Basis? Und welche Qualität hat dieser
Kontakt: Geht die Kritik nur in eine
Richtung oder geht sie in beide Rich-
tungen?
• Suchen Sie sich einen ehrlichen Feed-
backpartner: einen ehemaligen Kolle-
gen, die beste Freundin oder investie-
ren Sie in einen Coach. Lebens- und
Ehepartner sind für diese Rolle übri-
gens nicht geeignet.
• Arbeiten Sie an Ihren blinden Flecken,
nachdem Ihnen jemand diese gezeigt
hat. Freuen Sie sich an mehr Transpa-
renz und Authentizität, die Sie damit
ausstrahlen. Nehmen Sie sich eine Aus-
zeit (das können schon zehn Minuten
am Tag sein), in der Sie nur Dinge ma-
chen, die Ihnen ein gutes Gefühl geben.
Abschließend bleibt noch zu erwähnen,
dass die meisten der gängigen Personal-
entwicklungskonzepte nicht geeignet
sind, frühzeitig gegen die Arschloch-Ent-
wicklung anzuarbeiten. Zwar ist durch-
aus zu beobachten, dass in einigen Füh-
rungsnachwuchsprogrammen das Thema
aufgegriffen und damit transparent wird.
Nachhaltige Trainings, Feedbackpartner-
schaften et cetera sind jedoch kaum zu
finden.
Und Coaching wird in der frühen Füh-
rungsphase – auch aus Kostengründen
– noch zu selten angeboten, und im
Top-Management ist dann häufig die be-
schriebene Beratungsresistenz schon zu
ausgeprägt.
Die Führungskräfteentwicklung ist also
gut damit beraten, sich neue, innovative
Wege zu überlegen, um Manager auf
ihrem Weg durch die Karriereklippen ent-
sprechend zu begleiten und zu unterstüt-
zen.
Oliver Maassen
R
Nachholbedarf bei Führungskräfteentwicklung und Coaching
Weder Führungskräfteentwicklungs- noch Coachingmaß-
nahmen haben hierzulande bisher eine besonders starke
Lobby: Zu diesem Schluss kommen mehrere Management-
befragungen. So gilt die Führungskräfteentwicklung bisher
etwa nur in einem knappen Drittel der deutschen Unter-
nehmen als wichtigste Maßnahme im Talent Management,
so das Ergebnis der Studie „Talent Management 2014“
von Right Management, für die der Karriereberater 2.200
Geschäftsführer und Personalleiter in Unternehmen aus
13 Ländern befragt hat. Anders sieht die Situation dem-
nach in Nordamerika aus: In den USA und Kanada betrach-
tet über die Hälfte der Befragten die Führungskräfteent-
wicklung als vorrangige Talent-Management-Maßnahme.
Nachholbedarf gibt es ebenfalls in puncto Coaching, wie
die 2014er-Studie der International Coach Federation (ICF)
zeigt: Während die Teilnehmerzahlen bei Coachings in den
englischsprachigen „Big Four Countires“ (USA, Kanada,
Vereinigtes Königreich und Australien) im vergangenen
Jahr um drei Prozent gewachsen sind, konnten sich Coachs
in Kontinentaleuropa gerade einmal über ein Prozent mehr
Studien.
Sollen sich Manager nicht nur fachlich, sondern auch persönlich weiterentwickeln,
braucht es überzeugende Entwicklungskonzepte. Mehrere Studien offenbaren jedoch: Sowohl bei
der Führungskräfteentwicklung als auch beim Coaching gibt es hierzulande noch Nachholbedarf.
Kunden freuen. Dabei zeigt die ICF-Studie auch: Obwohl
die Zahl der Coachingteilnehmer sich kaum erhöht hat, ist
das Bewusstsein für Coaching über die vergangenen vier
Jahre gestiegen – auf immerhin 49 Prozent hierzulande.
Gerade Top-Manager zeigen sich durchaus offen für sol-
che Angebote: Laut einer Studie des Führungskräftever-
bands ULA ist Coaching die beliebteste Weiterbildungs-
maßnahme unter Managern. Doch nur 16 Prozent der 312
Befragten haben in der Praxis die Möglichkeit, solche Ange-
bote zu nutzen. Eine Studie der Stanford University kommt
zu einem ähnlichen Ergebnis: Obgleich sich fast jeder der
200 befragten Top-Manager ein Coaching wünscht, erhal-
ten zwei Drittel bisher keine externe Leadershipberatung.
Bei den gewünschten Coachingformen steht für die meis-
ten Führungskräfte der Austausch mit Gleichgesinnten im
Vordergrund, zeigt eine Befragung des Galileo-Instituts: 44
Prozent der Befragten wünschen sich Gruppencoachings
mit Gleichgesinnten und 39 Prozent Einzelcoachings mit
Schwerpunkt Sparringspartnerschaft. Mehr zum Thema
„Coaching in Führungsteams“ lesen Sie ab Seite 52.