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02_2015
wirtschaft + weiterbildung
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Als junger Manager durfte ich an einem
Entwicklungsprogramm teilnehmen, bei
dem unter anderem eine Projektarbeit zu
aktuellen Leadershipthemen zu erbringen
war. In einer kleinen Runde von fünf Kol-
legen haben wir uns mit der Frage aus-
einandergesetzt, ob und wie „Employee
Value“, also eine wertschätzende Haltung
gegenüber den Menschen im Unterneh-
men, Auswirkungen auf den Shareholder
Value hat.
In unserer Diskussion ging es dann
schnell um die Vorbildfunktion der Füh-
rungskraft. Für uns stellten wir fest, dass
wir eines Tages nicht so sein wollten, wie
viele der Top-Manager, die wir im Unter-
nehmen erlebten. Wir empfanden einige
von denen da oben schlicht als Arsch-
löcher und fragten uns, ob sie das wohl
auch schon in jüngeren Jahren und den
entsprechenden mittleren Management-
funktionen waren.
Führungsverhalten frühzeitig
hinterfragen
„Wie wird man zum Arschloch?“ war
dann auch schnell das Thema, mit dem
wir uns beschäftigt haben. Ich muss an
dieser Stelle Feigheit eingestehen. In un-
serer abschließenden Projektpräsenta-
tion vor dem Vorstand tauchte das Wort
„Arschloch“ nicht auf, und auch unsere
Grundvermutung haben wir für uns be-
halten. Unser Bericht war mehr ein Ap-
pell dafür, frühzeitiger mittels Selbstre-
flexion das eigene Führungsverhalten
kritisch zu hinterfragen.
Wir haben uns seinerzeit in unserer
Gruppe vorgenommen, uns im Auge
zu behalten und uns auf beginnende
„Arschloch“-Faktoren aufmerksam zu
machen. Und wir stellten in den Folge-
jahren fest, dass es ein schleichender,
aber stetiger Prozess war, der uns wie ein
unbemerkter Sog negative Eigenschaf-
ten bescherte, die meist die anderen der
Gruppe eher wahrnahmen, als der Betrof-
fene selbst.
Heute, angekommen auf unterschiedli-
chen Top-Managementfunktionen, er-
kennen wir Züge an uns, die die Theorie
belegen. Vielleicht hat uns aber die ge-
genseitige Achtsamkeit und die daraus
entstehende Reflexion vor noch Schlim-
merem bewahrt.
„Arschloch-Theorie“: Negativ-
entwicklung bei Managern
Diese vermeintliche Anekdote aus mei-
nem Führungsleben habe ich in die
„Arschloch-Theorie“ gegossen: Auf dem
Weg nach oben verändern sich Men-
schen, zumeist zum Negativen. Plakati-
ver: Mann wird auf dem Weg nach oben
zum Arschloch. Für Frauen fehlt es mir
an der nötigen Empirie; ich vermute je-
doch, dass diese Wesensveränderung
deutlich weniger ausgeprägt ist.
Die Gründe für die Veränderungen ins
Negative sind vielfältig; es lassen sich
jedoch einige gemeinsame Wesensmerk-
male benennen:
• Ironie, die viele Manager als Schutz-
schild entwickelt haben, wird auf dem
Weg nach oben zu Sarkasmus, in vie-
len Fällen zu Zynismus.
• Lernen wird weniger, auch wenn viele
Top-Manager lebenslanges Lernen pre-
digen, ist es für sie selbst häufig eine
Floskel, sie werden lern- und bera-
tungsresistent.
• Sparring in Form von kollegialem Um-
gang wird schwieriger, Führungskräfte
werden einsamer, Ersatz in Form von
Coaching ist in Deutschland (noch)
nicht ausreichend hoffähig.
• Der Kontakt zur Basis nimmt ab, die
Zahl der Ja-Sager nimmt zu, die Selbst-
reflexion bleibt auf der Strecke.
• Die Fremdbestimmung steigt sprung-
haft an, die Zeit wird zum kritischen
Faktor, der Ausgleich in Form von Fa-
milie, Sport, Hobbys bleibt auf der Stre-
cke.
Oliver Maassen
ist seit 2013
Geschäftsführer
der Pawlik Con-
sultants GmbH.
Zuvor war er unter anderem Bereichs-
vorstand und Personalchef der Unicre-
dit Bank. In seinen früheren Funktio-
nen verantwortete er die Bereiche
Personal- und Organisationsentwick-
lung, Führungstrainings, Personalmar-
keting und Talent Management.
Pawlik Consultants GmbH
Zirkusweg 2, 20359 Hamburg
Tel. 040 532850-0
AUTOR
Vorbilder.
Nicht auf alle Top-Manager trifft Oliver Maassens
„Arschloch-Theorie“ zu
–
das belegt eine Untersuchung der
Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung. Deren Autoren
haben ein Ranking der besten Manager aus den Dax-
30-Unternehmen erstellt. Ein Kriterium dabei war, welchen
Ruf sich die Manager erarbeitet haben. Der Liebling der
Öffentlichkeit ist demnach Kasper Rorsted von Henkel, der
auf Platz eins des Image-Rankings kommt. Ebenfalls einen
guten Ruf haben Ulf Schneider von Fresenius (Platz zwei)
und Bernd Scheifele von Heidelberg Cement (Platz drei).
Neben dem Image nahmen die Autoren der Frankfurter All-
gemeine Sonntagszeitung auch die Leistung der Manager
unter die Lupe. Hier zeigt sich, dass der Faktor „Leistung“
und der Faktor „Image“ sich nicht immer decken: Während
Karl-Ludwig Kley von Merck das Leistungs-Ranking anführt,
aber nicht in den Image-Top-Ten vertreten ist, fehlt Rorsted,
Nummer eins des Image-Rankings, in den besten Zehn in
puncto Leistung.
Manager mit gutem Image