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Change braucht mehr
als Maßnahmenkataloge
Wie schafft man es, Veränderungen langfristig in Unternehmen
zu verankern? Indem man Veränderungen nicht einfach von
außen implementiert, sondern alle mit ins Boot holt, um der
Organisation eine neue Richtung zu geben, die sowohl dem
Unternehmen als auch den in ihr arbeitenden Menschen ent-
spricht. Das leistet die systemische Organisationsentwicklung:
ein durch Erleben entstandenes und im Handeln verankertes
Verständnis dessen, worauf es in der Organisation ankommt.
Der Autor beleuchtet die relevanten Grundlagen, Methoden
und Arbeitsweisen und veranschaulicht sie mit Fallbeispielen
renommierter Unternehmen.
Schmid (Hrsg.)
Systemische Organisationsentwicklung
Change und Organisationskultur gemeinsam gestalten
Systemisches Management
2014. 292 S., 42 s/w Abb. Geb. € 49,95
ISBN 978-3-7910-3281-8 |
978-3-7992-6719-9
Neu
X
Umfassendes Grundlagen- und Methodenbuch
X
Organisationsentwicklung mit Führungskräften und
Mitarbeitern gemeinsam gestalten
X
Mit beispielhaften Vorgehensweisen für komplexe
Organisationsentwicklungsprojekte
Alle Titel der Reihe unter
05_2014
wirtschaft + weiterbildung
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Führungskompetenz lässt sich
am besten durch gute Vorbilder
erlernen. Das ist das zentrale
Ergebnis einer Studie, für die
die HR-Beratung Strametz &
Associates 100 Fachbesucher
der Learntec 2014 befragt hat.
Auf die Frage, wie man Füh-
rung am besten lernen könne,
antwortete gut die Hälfte der
Befragten (51 Prozent), dass
dies am besten durch das
Beobachten, Analysieren und
Nachahmen von Vorbildern
gelinge. Fast ebenso viele (46
Prozent) geben an, durch die
Beobachtung des eigenen Vor-
gesetzten am meisten über Füh-
Wer loyale Mitarbeiter möchte, sollte als
Vorgesetzter lieber Trauer oder gar keine
Emotionen zeigen als Ärger. Das haben
Wissenschaftler der Technischen Universi-
tät München in einer Studie mit mehr als
500 Probanden herausgefunden. Demnach
vermitteln verärgerte Chefs den Eindruck,
ihre Macht aus Statusspielchen zu ziehen
– und verlieren damit auf der zwischen-
menschlichen Ebene. Die Testpersonen
geben an, sie wären ärgerlichen Führungs-
kräften als Mitarbeiter gegenüber weniger
loyal und würden sie eher sabotieren als
traurige oder sachliche Chefs.
FÜHRUNG 1
FÜHRUNG 2
Führen lernen durch Vorbilder
Verärgerte Chefs erzeugen
keine langfristige Loyalität
rung gelernt zu haben. Auch
die Trial-and-Error-Methode
mit anschließender Reflexion
ist offenbar bei den Befragten
beliebt: 31 Prozent nennen dies
als Lernmethode der Wahl.
Selbstreflexion spielt der Studie
zufolge insgesamt eine große
Rolle. 35 Prozent der Teilneh-
mer sagen, dass das Reflektie-
ren von Erfahrungen für sie die
entscheidende Methode war,
um sich bei der Führung von
Menschen und Projekten zu
entwickeln. Konsens besteht
bei der Frage, ob Führung
erlernbar sei: Dies bejahen 99
Prozent der Befragten.