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07/08_2013
wirtschaft + weiterbildung
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leitungen aus dem Projektmanagement
dabei helfen. Jedenfalls muss ein gutes
Regelwerk als solches nicht unser primä-
res Ziel sein. Damit ist sicher nicht der
Beliebigkeit, der Schlamperei oder dem
Rückschritt das Wort geredet. Vielmehr
empfehlen wir, der Projekt- und Teamkul-
tur mehr Augenmerk zu schenken und
damit einen direkteren Weg einzuschla-
gen.
Irrtum Nr. 5:
Projekte sind logisch
und rational
Vielleicht ist es ganz interessant, einmal
einen Blick darauf zu werfen, welche
Berufsmentalität die meisten Projektma-
nagement-Experten in die Szene einbrin-
gen. Wir werden hier sehr viele Ingeni-
eure und Techniker, Naturwissenschaft-
ler, Ökonomen und sonstige Problemlöser
entdecken. Das könnte erklären, weshalb
diese Branche verstärkt deterministisch
und mechanistisch denkt und ein Projekt
möglichst tief in gut berechenbare Ele-
mente zerlegen und anschließend mög-
lichst geradlinig auf der Schiene halten
möchte.
Was aber, wenn Projekte sich wie leben-
dige Organismen verhalten, gerne unbe-
rechenbar sind, sich am Rande des Chaos
wohlfühlen und obendrein mit Menschen
besetzt wären, die ihrerseits nicht voll-
ständig rational agieren? Es gibt Leute, die
das behaupten. Wir müssten uns dann
zur Sicherheit immer wieder die Frage
nach der Priorität stellen von einerseits
Vermeidung von Risiko und Eigendyna-
mik und andererseits der Freude an Über-
raschungen und dem Umgang damit.
Letzteres bedeutet nicht unbegründetes,
„spontimäßiges“ Herumwursteln, son-
dern lediglich ein Um- und Weiterdenken
in anderen als tayloristischen Denk- und
Handlungsweisen.
Irrtum Nr. 6:
Etwas richtig machen
„Wenn wir es machen, machen wir es
richtig“. Das „richtig“ hat, insbesondere
in Deutschland, zwei Bedeutungen:
„gründlich“ und „fehlerfrei“. Die Gefahr
bei gründlich ist natürlich, es zu über-
treiben und bei fehlerfrei, dass wir dann
konsequenterweise vielleicht sicher-
heitshalber lieber gar nichts tun sollten
oder viel zu lange damit abwarten, um ja
keine Fehler zu machen. Besonders dann,
wenn wir schon öfter für Fehler negativ
bewertet oder gar bestraft worden sind,
ist unser Wunsch nach „richtig“ natürlich
sehr groß. Wie aber nun, wenn wir uns
in großer Komplexität und in Feldern mit
Neuigkeitsgrad bewegen, was von der
Projektarbeit behauptet werden kann?
Wo ist dann der Maßstab für richtig oder
falsch? Dann könnten wir, extrem ge-
dacht, nur auf Verdacht handeln, die Re-
aktion abwarten und erneut handeln. Das
Streben nach Richtigkeit wäre dann eine
Illusion. Ein guter, „richtiger“ Plan und
„Steuerung“ hätten dann jedenfalls we-
niger Bedeutung als eine gute Bereifung,
falls unser „Schienenfahrzeug“ sich auch
überraschend abseits, in unwegsamem
Gelände bewähren müsste. Für uns sind
übrigens die Begriffe gültig oder ange-
messen statt richtig oder falsch hilfreich
geworden, heißt „voraussichtlich und bis
auf Weiteres gut zur Situation und dem
Zeitpunkt passend“. Ein allzu monströser
Methodenansatz könnte also leicht dazu
führen, dass oft nichts mehr gemacht
wird, anstatt das Wichtige zielführend.
Irrtum Nr. 7:
Menschen sind Maschinen
Häufig ist im Projektmanagement von
„Arbeitspaketbesitzern“ die Rede. Viele
Projektleiter sind enttäuscht, wenn nicht
genau das geschieht, was nach ihrer Ver-
mutung eine korrekte Erledigung der Pa-
kete bedeutet. Das könnte heißen, man
müsste eben noch genauer zerlegen und
beschreiben, alles enger fassen – der klas-
sische tayloristische Weg eben.
Hilfreicher ist aber eine andere Sicht-
weise: Menschen machen, im Gegensatz
zu Maschinen, gerne von ihrer Sponta-
neität, also ihren Wahlmöglichkeiten Ge-
brauch. Zudem haben Menschen Emotio-
nen und werden auch von unbewussten
Informationen beeinflusst, weswegen ihr
Verhalten nicht immer als rational oder
logisch empfunden wird. Aber ist des-
wegen ihr Eigenwille nichts wert und zu
minimieren? Sollten wir nicht eher davon
profitieren? Was könnte das für unseren
Projektleiter bedeuten? Kontakt zum Ge-
schehen und ein wohlwollendes Verste-
hen-Wollen von Reaktionen sind wichtig,
damit nicht vorschnelle Lösungen in neue
Enttäuschungen münden.
P. Brix, T. Lemann, M. Knodel
Peter Brix
Jahrgang 1952,
Dipl.-Ing., Projekt-
management-Fach-
mann und Coach.
Er kennt als Ingenieur die Welt der
Lösungsorientierung, als Trainer und
Coach setzt er auf die erforderliche Pro-
zessorientierung. Er steht für eine klare
Linie und unkomplizierte Zusammenar-
beit im Team und mit Kunden.
Autoren
Tanja Lemann
Jahrgang 1969, Dipl.-
Wir tschaftsingenieur,
Coach und Moderatorin.
Ihr Anspruch lässt sich
so zusammenfassen: Führungskompetenz
aufbauen, Selbstreflexion erhöhen, Projekt-
leiter und Teammitglieder sensibel in ihren
Rollen coachen. Sie steht für eine intensive
Teamentwicklung und lebendiges Lernen in
der Praxis.
Peter Brix Training.Coaching.Beratung, Rosenstraße 5, 82377 Penzberg,
Tel. 08856 82167, peter.brix@PROJEKTKULTUR.INFO,
EKTKULTUR.INFO
Marcel Knodel
Jahrgang 1971,
Dipl.-Ing., Internati-
onales Projektma-
nagement. Seine
Kernkompetenzen sind internationales
Projektmanagement und Simultaneous
Engineering. Er ist Experte für Pro-
duktentwicklung, Innovationsmanage-
ment und für schlankes Projektmanage-
ment mit handfesten Ergebnissen.