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07/08_2013
wirtschaft + weiterbildung
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er nämlich keinen Fehler, sondern er ist
im eigenen Erleben ein Fehler.“
Wer sich über Handeln definiere, werde
abhängig vom Erfolg seines Tuns. Da
Menschen mit Minderwertigkeitsgefüh-
len also keinen Fehler machen dürften,
führe das in Organisationen oft zu einer
endlosen Spirale von Schwarzen-Peter-
Spielen. „Menschen, die nicht aus sich
heraus, also unabhängig von der Bestä-
tigung anderer, ihr Wohlbefinden regu-
lieren können, werden in Organisationen
zwangsläufig unglücklich – ganz egal, ob
sie der Pförtner oder der Vorstand sind“,
so die Analyse.
Auch diese These stand quer zu vielen
Selbstverständlichkeiten, die im Audito-
rium vorhanden waren. Dass dennoch
bei den Zuhörern so viel Bereitschaft da
war, grundlegende Überzeugungen in-
frage stellen zu lassen, lag an der Atmo-
sphäre, die bei diesem Berliner Coaching-
tag entstand und sich über den Verlauf
des Tages immer weiter verdichtete. So
verwunderte es nicht, dass in Frage- und
Antwortrunden und in einem abschlie-
ßenden Fishbowl-Setting sehr persönliche
und grundsätzliche Themen diskutiert
werden konnten. Der Schwerpunkt der
Diskussionen drehte sich um die Frage,
wie man als Mitarbeiter unrealistische
und selbstschädigende Erwartungen an
Organisationen und das Führungsperso-
nal erkennen und loslassen kann.
Eidenschink machte deutlich, wie sehr
man als Mitarbeiter in einer Organisa-
tion die Fähigkeit brauche, Demut und
Zivilcourage ausbalancieren zu können.
Man müsse wissen, welche Kämpfe man
führen wolle und wann es wichtig sei,
nicht zu kämpfen und Demut zu leben.
„Außerdem nützt es sehr, wenn man
lernt, Unsicherheit genießen zu können“,
meinte Eidenschink.
„Sich einbetten in der
Zerissenheit“
“Viele Manager kommen ins Coaching
und wollen, dass ihnen der Coach hilft,
sicherer zu werden. In einer komplexen
Welt kann man Unsicherheit aber nicht
mehr mit mehr Sicherheit bekämpfen.“
Man habe nur eine Chance, nämlich die,
gut zu werden im Umgang mit Unsicher-
heit. Für Eidenschink zeichnet sich ein
guter Coach deshalb auch dadurch aus,
dass er sich einfachen Lösungen verwei-
gert. Mit dem Coachee (insbesondere,
wenn er eine Führungskraft sei) gelte es
an dessen Fähigkeit zu arbeiten, sich „in
der Zerrissenheit der Welt einzubetten“
und paradoxe Situationen zunehmend ge-
lassener auszuhalten.
Am Ende blieb die Frage, ob Coaching
die Diskrepanz zwischen Mensch und
Organisation verkleinern könne. Dieser
Fokus führte zu dem fundamentalen Ar-
gument von Eidenschink zurück: „Wer
hofft, dass der Chef oder der Arbeitgeber
ihn glücklich macht, hat schon verloren,
weil er sein Wohlbefinden von äußeren
Umständen abhängig macht, die er nur
begrenzt kontrollieren kann.“ Sinn sei auf
der Ebene des Seins angesiedelt (Wer bin
ich?) und nicht auf der Ebene des Tuns
(Was muss ich tun?). Es komme darauf
an, das zu leben, wer man sei.
„Sinn findet man, indem man in sich
hinein spürt und den ganzen Reichtum
des eigenen Innenlebens erlebt und sich
aus sich heraus an dem erfreut, was man
tut.“ Sei einem Menschen das nicht oder
nur in Teilen möglich, dann helfe auch
die „sinnvollste“ Arbeit nicht. Coaching
kann demnach laut Eidenschink in den
Organisationen mehr Verständnis für
Menschen erzeugen und in den Men-
schen mehr Verständnis für Organisatio-
nen. Mit dieser Einsicht schloss eine von
vielen Teilnehmern als sehr intensiv er-
lebte Veranstaltung.
Martin Pichler
Grundlagendiskussion.
Zum Berliner Coa-
chingtag kamen Ende April mehr als 100
Teilnehmer und diskutierten unter ande-
rem mit Klaus Eidenschink (Foto) über die
psychologischen, aber auch organisations-
theoretischen Fundamente ihrer Arbeit als
Business-Coach.