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training und coaching
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wirtschaft + weiterbildung
07/08_2013
das Verhalten einer Organisation, solange
solche Regeln sich nicht in höheren Ein-
nahmen oder geringeren Ausgaben nie-
derschlügen.
Ein Mensch als „psychisches“ System sei
dagegen sehr daran interessiert, Frustra-
tionen zu vermeiden und Bedürfnissen
nachzugehen, sodass Menschen im We-
sentlichen nach Wohlbefinden strebten.
Daraus leitete Eidenschink exemplarisch
Widersprüche zwischen Mensch und Or-
ganisation ab, von denen einige lauten:
• Der Mensch will einzigartig und uner-
setzbar sein, die Organisation braucht
die Austauschbarkeit der Mitglieder.
• Der Mensch will Autonomie, die Orga-
nisation will zentrale Steuerung und
permanenten Überblick.
• Der Mensch will kompetent sein, die
Organisation will innovativ sein (In-
novationen bedeuten, dass Menschen
sich erst einmal in etwas einarbeiten
müssen und sich deshalb als inkompe-
tent erleben.)
• Der Mensch will Harmonie, die Organi-
sation braucht Konflikte, um ihre Auf-
gaben zu lösen.
Aus dieser (zugespitzten) Aufzählung
folgt, dass menschliche Bedürfnisse und
die Bedürfnisse einer Organisation in
einem grundlegenden Widerspruch zuei-
nander stehen. Diese These löste im Fach-
publikum fruchtbare Diskussionen aus.
Vielen Beratern und Personalentwicklern
wurde klar, dass sie einen „vergeblichen
Kampf“ um humane Organisationen füh-
ren. Ihnen wurde auch klar, welche Chan-
cen in einem Perspektivenwechsel liegen,
bei dem die Organisationen das bleiben
dürfen, was sie sind: Systeme, die so
lange existieren, solang sie mehr einneh-
men als ausgeben.
Selbstwert nicht an das
koppeln, was man tut
Betrachtet man auf der anderen Seite die
Menschen und die Ansprüche, die sie an
eine Organisation haben, dann lässt sich
laut Eidenschink leicht feststellen, dass
viele Mitarbeiter ihren Selbstwert durch
ihre Arbeit, also durch das, was sie tun,
definieren. „Wenn jemand seinen Selbst-
wert an das koppelt, was er macht, dann
darf er natürlich keine Fehler machen“,
führte der Coach aus. „Denn dann macht
Unter Berufung auf den großen Bielefel-
der Soziologen Niklas Luhmann machte
Klaus Eidenschink klar, dass Organisati-
onen (Unternehmen) Systeme sind, die
sich ausschließlich über den eigenen
„Wahrnehmungsapparat“ beeinflussen
lassen.
So wie Menschen keinen Ultraschall
hören könnten, so seien Organisationen
nicht empfänglich für Moral und huma-
nistische Ideale. „Sehr vereinfacht, aber
wahr, reagieren Unternehmen nur auf
Zahlungseingänge und Zahlungsaus-
gänge“, so Eidenschink. Moralische Ap-
pelle („Seid gut zu den Mitarbeitern!“)
hätten so lange keine Auswirkung auf
„Menschen helfen, ihre innere
Unabhängigkeit zu erhöhen“
Coachingtag.
Der „Berliner Coachingtag“ wollte das Coaching in Deutschland „etwas
erwachsener“ machen. Dazu lud der Veranstalter, die Artop GmbH, unter anderem
den Münchner Coach Klaus Eidenschink ein, dessen Aufgabe es war, die Teilnehmer
zum Nachdenken über die Grundlagen ihrer Arbeit anzuregen. Sein Thema: „Warum
Organisationen nichts für Menschen und Menschen nichts für Organisationen sind“.
Hirnforschung.
Die nächste große Weiterbildung für
Coachs wird von der International Coach Federation
Deutschland (ICF) als „ICF Summer University 2013“ am
23. und 24. August in Wiesbaden durchgeführt.
Das Thema: „Wie Coaching und Führungsverhalten durch
Hirnforschung und Neurowissenschaften beeinflusst wer-
den“. Die Veranstaltung verspricht konkrete Hinweise, wie
man Menschen gehirn- und emotionsgerecht leichter für
Veränderungen begeistert! „Wenn dieses Versprechen
wirklich eingelöst wird“, so Bernhard A. Zimmermann, 1.
Vorsitzender der deutschen ICF-Sektion, „dann hätte dies
tief greifende Folgen für die Coaching-Profession“.
Angeboten werden acht Impulsvorträge und 16 Workshops
mit Experten wie Professor Dr. Christian E. Elger, Professor
Dr. Theo Peters und Dr. Peter Szabó. Die Goethe Business
School ist Kooperationspartner.
Tipp: Sommer-Uni der ICF