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24
wirtschaft + weiterbildung
07/08_2013
Wie Zahlenmenschen lernen,
Emotionen zu lieben
Angelika Leder:
„ Wie Zahlenmen-
schen ticken: Stärken – Grenzen – Po-
tenziale“ (Verlag Carl Hanser, München
2012, 240 Seiten, 18,90 Euro)
Viele Manager denken klar und analy-
tisch, lieben Sachaufgaben, sind schnell
und leistungswillig. Oft gründen ihre
Wahrnehmung, ihr Denken und ihre
Bewertungen auf Zahlen. Zahlen geben
Orientierung und Sicherheit und machen
denjenigen, der mit ihnen umzugehen
weiß, erfolgreich im Berufsleben. Das
Vertrauen darauf, dass Zahlen die Wirk-
lichkeit schon richtig abbilden, führt
letztlich bei vielen Zahlenmenschen zu
einer „Déformation professionnelle“. Hat
man mit ihnen näher zu tun, dann wir-
ken Zahlenmenschen recht kühl und un-
nahbar.
Dieses Buch zeigt insbesondere den An-
fängern im Coaching (aber auch den fort-
geschrittenen Coachs), wie sie zahlen-
orientierten Managern einen Zugang zu
mehr Beziehungsorientierung verschaffen
können. Die Autorin beschreibt, unter
welchen Bedingungen und mit welchen
Interventionen es einem Coach gelin-
gen kann, persönliche Veränderungen in
Richtung Emotionalität bei einem Cochee
anzustoßen. Am besten gelingt das wie
immer im Coaching dadurch, dass ein
Wechsel der Betrachtungsperspektiven
angeboten wird. Das Ergebnis der Be-
mühungen: Zahlenorientierte Menschen
können ihre Klugheit auch zur Reflexion
von Beziehungen nutzen und so Empa-
thie entwickeln.
Was die Coachees bei Angelika Leder
zum Beispiel schon sehr schnell lernen:
Konflikte sind nicht allein mit Logik und
analytischem Denken zu lösen. Dafür
werden auch die Geschwister der Logik
gebraucht: Einfühlungsvermögen, die Fä-
higkeit mit Emotionen umzugehen, Kre-
ativität, innovatives Denken und manch-
mal auch Humor. Die Autorin hat die
Lernziele für „ihre“ Zahlenmenschen in
drei Bereiche unterteilt:
1. Empathie lernen (mehr Kontakt und
weniger Distanz / mehr verstehen und
weniger abwerten / mehr nachvollziehen
und weniger ablehnen / mehr nachfragen
und weniger bewerten).
2. Eleganz lernen (mehr Balance und we-
niger Anstrengung / mehr initiieren und
weniger erarbeiten / mehr Gelassenheit
und weniger Ärger / mehr Kooperation
und weniger Konfrontation)
3. Freigebigkeit lernen (sich mehr zeigen
und weniger verdecken / mehr Positives
verbreiten / mehr anerkennen und anders
kritisieren / mehr überzeugen und weni-
ger anordnen).
Leder hat sich seit zehn Jahren auf das
Thema „zahlenorientierte Manager“ spe-
zialisiert und verfügt über eine reiche
Felderfahrung insbesondere im Bereich
von Banken und Versicherungen sowie
im produzierenden Gewerbe. Diese Erfah-
rungen hat sie kompakt und scharfsinnig
in diesem Buch mit großem Nutzen für
die Leser aufbereitet.
Ein Tipp von:
Dr. Wolfgang Looss,
Praxis für Management
Development und Organisationsberatung,
Darmstadt und Berlin. Dr. Looss gilt als
Deutschlands Coaching-Pionier. Er hat mit
seinem Buch „Unter vier Augen“ bereits
im Jahr 1996 „das“ ausführliche Grund-
lagenwerk zum Thema Coaching geliefert.
Die „Baustellen“ des
Vorstandsvorsitzenden
Jan Hiesserich:
„Der CEO-Navigator.
Rollenbestimmung und -kommunika-
tion für Topmanager“ (Campus Verlag,
Frankfurt am Main 2013, 200 Seiten,
59,00 Euro)
Ein ist nicht einfach nur eine weitere Füh-
rungskraft, sondern „der“ Leitwolf für
seine Mitarbeiter und „der“ Repräsentant
seines Unternehmens gegenüber der Ge-
sellschaft. Jan Hiesserich hat den „CEO-
Navigator“ entwickelt, um einem CEO
klarzumachen, welche Rollen er an der
Spitze seines Unternehmens unbedingt
spielen muss. Der CEO-Navigator unter-
scheidet acht Rollen:
•
Visionär:
Ein Beispiel für diese Rolle
ist Steve Jobs. Er motivierte seine Leute,
indem er an ihre Fantasie appellierte.
•
Stratege:
Strategisch denken bedeutet,
Zukunftsszenarien zu entwerfen und auf
das erfolgsversprechendste Szenario zu
setzen.
•
Teamplayer:
Der CEO will nicht allein
repräsentieren. Er sieht die Repräsentanz
vielmehr als Teamaufgabe.
•
Führungspersönlichkeit:
Dies ist die
klassische Rolle des Kapitäns, der das
Schiff steuert.
•
Verwalter und Bewahrer:
Dieser Typus
will Kontinuität statt Wandel. Er will sel-
ten harte Restrukturierungen.
•
Change-Agent:
Er ist einfühlsam, wil-
lensstark, kreativ, überzeugend und be-
währt sich in Krisenzeiten.
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