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11/12_2013
wirtschaft + weiterbildung
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Erfolg als Lehrer auch etwas damit zu tun habe, dass ich gute
Fragen stellen könne. Gut sind Fragen immer dann, wenn sie
zum Nachdenken einladen.
Und Sie bekommen oft das Lob, ein sehr guter Redner zu sein.
Hilft Ihnen das im Umgang mit Seminargruppen?
Conger:
Da bin ich ganz sicher. Als Redner habe ich es gelernt,
das Interesse der Zuhörer zu gewinnen und für eine gewisse
Zeit hochzuhalten. Wenn ich mich an eine große Zuhörer-
schaft wende, muss ich davon ausgehen, dass das Publikum
aus unterschiedlichen Gruppen besteht, die unterschiedliche
Bedürfnisse haben und die auf unterschiedliche Art und Weise
angesprochen werden wollen. Ich bin es also gewohnt, alle 20
bis 25 Minuten in einen anderen Lehrmodus zu wechseln, um
die Aufmerksamkeit aller Teilnehmer wachzuhalten.
Wie passt Coaching zur Führungskräfteentwicklung?
Conger:
Ich habe mich schon sehr früh dafür eingesetzt, dass
meine Leadership-Programme um individuelle Coaching-Ses-
sions ergänzt werden. Die Rückmeldungen der Teilnehmer
waren von Anfang an so überwältigend, dass ihre Anzahl suk-
zessive erhöht wurde. Zu einer Woche Leadership-Training
gehören hier an der London Business School derzeit drei indi-
viduelle Coaching-Sessions und noch eine Follow-Up-Session,
die etwa zwei Monate später durchgeführt wird.
Gibt es etwas, was die Unternehmen beim Thema Coaching
besser machen könnten?
Conger:
Ich rate den Personalchefs immer, dass sie die besten
und teuersten Coachs einkaufen sollten – nur um diese Pro-
fis anschließend den Führungsnachwuchs coachen zu lassen.
Ich weiß, das ist in der Praxis nicht durchsetzbar, denn den
besten Coach bekommt nun einmal der Vorstand. Aber wenn
der beste Coach sich um den Führungsnachwuchs kümmern
würde, dann könnte man auf eine einfache Art künftige Ma-
nagementfehler verhindern. Ein Coach erkennt und bearbeitet
schädliche Verhaltensmuster und kann dazu beitragen, dass
der Nachwuchs sich seiner Fähigkeiten besser bewusst wird.
Wenige Sessions würden schon helfen, um spätere Fehler aus-
zuschließen! Es sollte uns im Personalwesen klar sein, dass es
unsere Aufgabe ist, präventiv zu arbeiten.
Welche Trends sehen Sie in Ihrem Bereich?
Conger:
Wir sollten in den Leadership-Programmen unser Au-
genmerk noch mehr auf die Globalisierung richten und außer-
dem wird es immer wichtiger werden, dass Führungskräfte
in der Lage sind, Innovationen zu fördern. Innovationen zu
ermöglichen, muss Chefsache werden. Wir brauchen eine Un-
ternehmenskultur, die es Menschen erlaubt, Fehler zu machen
und die dazu ermutigt, kalkulierte Risiken einzugehen.
Interview: Sabine Dembkowski
Jay Conger
(hier zusammen mit
Dr. Sabine Dembkowski während
einer Vorlesung an der London
Business School) hat 14 Bücher
geschrieben – unter anderem
„Boardroom Realities“ (Jossey-
Bass, 2009), „The Practice of
Leadership“ (Jossey-Bass, 2007)
und „Growing Your Company’s
Leaders“ (Amacom, 2004).