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TITEL
_DEMOKRATIE
personalmagazin 01 / 15
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Einwände vor. Danach stimmen alle Teil
nehmern erneut ab.
Blueboard – die besten Ideen
setzen sich durch
Ein dritter Ansatz, den ich näher vorstel
len möchte, ist das „Blueboard“. Hierbei
geht es um die Frage, wie aus Ideen ech
te Erfolge werden. Denn auch der beste
Kreativworkshop bleibt folgenlos, wenn
neue Impulse danach nicht aufgegriffen
werden. Aber kundenorientierte, flexible
Wertschöpfung erfordert im 21. Jahrhun
dert mehr denn je das aktive Engagement
der Mitarbeiter. Ohne echte Teilhabe sind
engagierte Verantwortungsübernahme,
gemeinsames Hinzulernen, Kompetenz
aufbau, Beweglichkeit und Pioniergeist
kaum vorstellbar.
Ein wesentlicher Schlüssel zur Teilha
be liegt in Selbstorganisation und Eigen
verantwortung. Hier setzt das Blueboard
an, indem es den Fokus der Teilnehmer
auf deren Möglichkeit lenkt, persönliche
Beiträge zu leisten.
In einem ersten Schritt werden die Teil
nehmer eingeladen, zur Ausgangsfrage
wie etwa „Welche Innovationen könnten
Potenzial haben?“ erste Lösungsideen zu
entwickeln. In einem anregenden Rah
men wie etwa einemWorld Café kommen
in kurzer Zeit zahlreiche gute Ansätze
zusammen. Bleibt es im Folgenden beim
unverbindlichen Ideensammeln, ist der
Nutzen gering. Entscheidend ist daher,
im zweiten Schritt einzelne Ideen aufzu
greifen und zu testen.
Welche Ideen wollen wir testen? Das ist
beimBlueboard die Kernfrage. Statt endlo
ser Debatten, theoretischer Rankings oder
einsamer Chefentscheidungen werden
die Mitarbeiter dabei zunächst gebeten,
auf großen weißen Initiativkarten konkre
te Vorhaben vorzuschlagen. Anschließend
können sie auf kleinen blauen Beitrags
karten ganz konkret notieren, welchen
Beitrag sie namentlich dazu anbieten
möchten. Nun stecken die Mitarbeiter ihre
Beitragskarten an die zugehörigen Initia
tivkarten. So füllt sich in kurzer Zeit die
Wand mit blauen Beitragskarten – daher
der Name „Blueboard“. Die vermeintlich
schwere Entscheidung, welche Initiativen
weiterverfolgt werden sollten, ergibt sich
auf diese Weise ganz von selbst: Manche
Initiativen erhalten sehr viele Unterstüt
zungszusagen, andere wenige oder keine.
Beim Blueboard wird unmittelbar
sichtbar, wo die Energie der Teilneh
mer hingeht. Dabei ist nicht die Menge
entscheidend: Auch eine einzelne Bei
tragskarte kann genügen, um eine Ni
schenidee voranzutreiben, denn Energie
dafür scheint schließlich vorhanden zu
sein. Wichtiger ist, dass sich auf diese
Weise tatsächlich Teams bilden und aus
freien Stücken neue Aufgaben in Angriff
nehmen, zu denen jedes einzelne Mit
glied einen Beitrag leisten möchte.
Wie bei jeder Dialogveranstaltung
kommt es für das Gelingen darauf an,
dass die Details stimmen. Wichtig ist
beispielsweise, dass die Initiativkarten
keinen Namen tragen und somit nicht zu
persönlichen Besitztümern werden, son
dern zunächst neutrale Ideen bleiben:
Wer eine Initiative leiten möchte, kann
seine Leitung auf einer Beitragskarte an
bieten oder ein Budget, eine Moderation,
die Koordination mit Abteilung X und Y
oder die Betreuung der Beitragenden.
Zudem sollte die Verbindlichkeit der
Beiträge eine gewisse Leichtigkeit behal
ten und nicht gleich zur unumstößlichen
Selbstverpflichtung mutieren, sodass
die Teilnehmer zügig Beitragsangebote
formulieren können, ohne lange grübeln
oder sich rückversichern zu müssen. Ei
nen angebotenen Beitrag später zurück
zuziehen, fällt allein gruppendynamisch
schon schwer genug. Sollten gute Gründe
für einen Rückzieher vorliegen, wirdman
wohl sicher Verständnis erhalten und es
wird sich jemand finden, der einspringt.
Das Blueboard kann als einmaliger
Workshop oder stationär an einem zen
tralen Ort im Haus über einen längeren
Zeitraum angeboten werden. Ein statio
näres Blueboard gibt einen guten Über
blick über den Stand der Umsetzungen
und hält die Beteiligten auf dem Laufen
den. Zudem lässt sich die tatsächliche
Dringlichkeit der Initiativen feststellen,
indem die Teilnehmer als feste Regel ver
einbaren, jede Initiative zu verwerfen,
die länger als 14 Tage keine Fortschritte
in Form neuer Beitragskarten erfuhr.
In vielen Organisationen hat sich das
Blueboard bereits bewährt. Einerseits ist
damit die Wirksamkeit von Ideenwork
shops nachhaltig zu verbessern. Ande
rerseits lässt sich so die Beteiligung der
Mitarbeiter an ihrer Umsetzung fördern
– und so auch die Mitbestimmung und die
Eigenverantwortung, die eine demokrati
sche Unternehmenskultur ausmachen.
Das Buch „Management Y“ zeigt praktische Ansätze auf, die den Anstoß zu einer
demokratischen Unternehmenskultur geben und diese weiter fördern können.
Im Buch erhalten veränderungsbereite Führungskräfte neben
großen Trends wie Design Thinking, Agilität und authentischem
Marketing auch Werkzeuge, Interventionen, Spiele, Simulatio-
nen und Kommunikationskonzepte für den Einstieg in den Wan-
del. Drei Ansätze werden im Personalmagazin als Buchauszug
aufgezeigt. Das Beispiel „Konsent“ stammt von Holger Koschek.
Grundlage für den Kulturwandel
BUCHTIPP
Ulf Brandes, Pascal Gemmer, Holger Koschek, Lydia Schültken:
Management Y; 34,99 Euro; Campus Verlag:
ULF BRANDES
ist Diplom-
Physiker und Volkswirt. Er
leitet seit 20 Jahren Pilotpro-
jekte für Innovationen und ist
Mitinitiator des Filmprojekts „Augenhöhe”.