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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Bei der Rekrutierung von Arbeitskräf-
ten im Ausland kommt insbesondere
die länderübergreifende Kompetenz des
Personalmanagements oder -dienstleis-
ters zum Tragen. Sie ist immer auch eine
Herausforderung für das Personalmarke-
ting. Bei der Gestaltung und Verbreitung
von Stellenofferten gilt es, länderspezifi-
sche Eigenheiten von Arbeitsmarkt und
Medienlandschaft im Blick zu haben.
Während beispielsweise in einigen Län-
dern das Internet eine tragende Rolle
bei der Personalsuche einnimmt, ist in
anderen nur über lokale Printmedien
eine hohe Reichweite in den angestreb-
ten Zielgruppen zu erreichen. Überre-
gionale Printmedien spielen wiederum
– anders als in Deutschland – in vielen
Ländern eine untergeordnete Rolle.
Auch das Bewerbermanagement auf
internationaler Ebene erfordert spezi-
elle Lösungen. Gerade bei der Besetzung
von Fachkräften ist das persönliche Ge-
spräch ein wichtiger Teil des Auswahl-
verfahrens. Personaldienstleister, die in
einer hohen Frequenz und oft mit eige-
nem Netzwerk im Ausland rekrutieren,
führen dazu Vorstellungsgespräche, As-
sessment Center und weitere eignungs-
diagnostische Verfahren zunächst vor
Ort durch. Erst dann wird demUnterneh-
men eine Shortlist geeigneter Bewerber
vorgestellt, was letztlich interne Res-
sourcen des Unternehmens und gegebe-
nenfalls auch dessen Reisekasse schont.
Willkommenskultur etablieren
Die Auswahl der Bewerber geht nahtlos
in die nächste, ebenso wichtige Phase
des Relocation über: die Vorbereitung
auf den Einsatz und das Alltagsleben
am neuen Arbeits- und Wohnort. Häu-
fig benötigte und empfehlenswerte
Sprachkurse werden in der Regel noch
im Heimatland für den neuen Mitar-
beiter organisiert. Dabei hat es sich als
gute Motivation für die Lernbereitschaft
erwiesen, dem Arbeitnehmer bereits
nach dem Bewerbungsgespräch eine
Einstellungszusage bei erfolgreichem
Abschluss des Sprachkurses zu geben.
Neben der Sprachbarriere gelten
emotionale Beweggründe als eines der
wichtigsten Hemmnisse für die Arbeit-
nehmermobilität auf dem internationa-
len Arbeitsmarkt. Unsere Gesellschaft,
aber auch die Unternehmen selbst sind
gefordert, eine unterstützende Will-
kommenskultur zu etablieren. Es geht
dabei um ganz pragmatische Aufgaben
wie eine ansprechende Unterkunft für
den neuen Mitarbeiter zu organisieren,
und darum, Antworten auf viele offene
Fragen des alltäglichen Lebens in einem
noch fremden Land zu geben. Darun-
ter fällt die Suche nach einem Arzt in
der Muttersprache des neuen Mitar-
beiters, die Hilfe bei der Anerkennung
von Berufs- und Schulabschlüssen, bei
Fragen zur Bankverbindung, zur Ver-
sicherungs- und Steuerpflicht und bei
Behördengängen und -anträgen: So
sind beispielsweise Arbeitnehmer aus
dem Ausland den inländischen Kräften
gleichgestellt – sie sind demnach steuer-
pflichtig und haben Anspruch auf Sozial-
leistungen wie das Kindergeld.
In der Praxis erfordern Auslandsrecrui
ting und Relocation ein umfangreiches
Wissen des Personalmanagements. Per-
sonaldienstleister bündeln diese Kom-
petenz etwa in einer spezialisierten
Abteilung oder Niederlassung. Von dort
aus werden neue Mitarbeiter während
ihrer Probezeit und danach von einem
Ansprechpartner in ihrer Muttersprache
betreut. Weniger sollte diese Betreuung
erst werden, wenn der Arbeitnehmer mit
seinen Sprachkenntnissen als wirtschaft-
lich selbstständig gelten kann.
Strategische Personalplanung
Der demografische Wandel trägt dazu
bei, dass die Bedeutung von Auslands
recruiting und Relocation als Bestand-
teile einer strategischen Personalpla-
nung, deren Anforderungen sich der
letzte Teil dieser Serie widmet, weiter
wächst.
ANZEIGENSONDERVERÖFFENTLICHUNG
FRANK SCHRADER
ist
Mitglied der Geschäftsleitung
bei Piening und zuständig für
Unternehmensentwicklung
sowie das Kunden- und Personalmarketing.
BURKHARD BRANDES
ist
Geschäftsbereichsleiter EU-
Personal bei Piening.
Grenzüberschreitender Arbeitsmarkt: Das Wissen um Sprache, Kultur und Arbeitsmarkt
eines fremden Lands ist elementar für die Rekrutierung.