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Organisation
_Gesundheitsmanagement
personalmagazin 05 / 14
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
förderung ist nicht die Kernaufgabe der
Firma und Gesundheitsförderung nicht
die Kernkompetenz der Führungskräfte.
Für ein exzellentes BGM bietet sich
an, einen „roten Faden“ zu entwickeln,
als Beispiel kann das „Haus der Arbeits-
fähigkeit“ (HdAF) des finnischen Pro-
fessors Juhani Ilmarinen dienen
(siehe
Grafik Seite 54). In den vier Etagen die-
ses Hauses lassen sich viele bereits vor-
handene Regeln, Aktionen, Abläufe und
Maßnahmen einordnen, ohne wieder
neue Begriffe und Organisationen schaf-
fen zu müssen. Allerdings macht das
HdAF auch deutlich, dass die physische
und psychische Gesundheit und damit
die Leistungsfähigkeit die Basisvoraus-
setzung für die Arbeitsfähigkeit ist.
Interne Motoren und Kooperierende
Mindestens einer muss den Hut aufha-
ben. Einen eigenen Gesundheitsmanager
haben größere Firmen. Häufiger sind
die Personaler zuständig, denen es aller-
dings gelingen muss, auch ihre Produk-
tions-, Vertriebs-, Finanz- und weiteren
Kollegen für das BGM zu gewinnen. Die
Geschäftsleitung muss ebenfalls hinter
dem BGM stehen und das auch immer
wieder deutlich machen.
Unterstützung leisten die ohnehin für
den Gesundheits- und Sicherheitskom-
plex zuständigen Mitarbeiter wie Sicher-
heitsfachkräfte und Betriebsärzte. Auch
von außen können wertvolle Impulse
kommen, beispielsweise durch offenen
Austausch mit anderen Unternehmen
oder Netzwerken. Mitwirken muss auf
jeden Fall der Betriebs- beziehungsweise
der Personalrat.
Offene Kommunikation
Gesundheit ist zunächst etwas sehr Pri-
vates, was die Akteure nie vergessen
dürfen. Diagnosen sind – bis auf Ar-
beitsunfallfolgen – tabu, solange der Be-
troffene nicht selbst darüber spricht. Um
die Diagnosen geht es auch nicht, son-
dern um den Erhalt und die Förderung
der Arbeitsfähigkeit. Damit jedoch alle
eventuellen Bedenken in der Belegschaft
vermieden werden, muss von Anfang an
offen über das BGM kommuniziert wer-
den. Viel hängt von der Unternehmens-
kultur ab. Oft kann bereits an der Spra-
che abgelesen werden, wie ehrlich das
BGM gemeint ist. In exzellenten BGM-
Firmen fallen Worte wie „Blaumacher“
oder „Rückkehrgespräche“ nicht.
Pfiffige BGM-Maßnahmen
Die Firmen mit einem exzellenten BGM,
oftmals Preisträger verschiedener BGF-
Preise, haben es nicht bei den Standard-
programmen belassen. Durch Ideen aus
der Belegschaft, manchmal per Preis-
ausschreiben erhoben, oder durch spe-
zialisierte Berater, denen die Kultur des
Unternehmens vertraut war, gab es viele
pfiffige Aktionen, manchmal sogar als Al-
leinstellungsmerkmal der jeweiligen Fir-
ma. Aus der Vielzahl solcher Ideen nur ei-
nige Stichworte: Biofeedback, Check-ups,
Employee-Health-Support-Programme,
Elder-Care, Eltern- und Senioren-Service,
Elternzeit-Cafe, Gesundheits-Apps, Inter-
kulturelles BGM, Wirbelsäulenscreening,
Neuroenhancement-Beratung, psychoso-
matische Sprechstunde, Resilienz-Trai-
ning, Selfassessment, Seminare, Work-
Life-Balance-Coaches.
Gesundheit erlaubt Teilhabe, sichert
Lebensfreude und ist die Basis für Leis
tungsfähigkeit und Leistungsbereit-
schaft. Sie zu fördern macht Spaß. Auch
die Aktionen sollten soweit möglich
Spaß machen. Mit erhobenem Zeigefin-
ger zu kommen, Verbote auszusprechen,
alles reglementieren und kontrollieren
zu wollen, schafft keine Akzeptanz bei
den Beschäftigten. Wenn gesundes
Essen in der Kantine von den Konsu-
menten als lecker bewertet wird, wenn
der ergonomische Bürostuhl gelobt wird
und die ganze Abteilung stolz darauf ist,
im Winter zusammen mehr als 100 kg
abgenommen zu haben, dann nehmen
die meisten auch an der nächsten pfif-
figen Aktion wieder teil. Es sei allerdings
darauf hingewiesen, dass auch Krank-
heit etwas Normales ist, weshalb Sekun-
där- beziehungsweise Tertiärprävention
ebenso wie Rehabilitation zu einem ex-
zellenten BGM gehören müssen.
Den Lohn der Investition berechnen
Wer in ein BGM investiert, will auch
etwas davon haben. Die individuelle
Gesundheit bleibt für das Unternehmen
tabu, kann aber für den Einzelnen und
den Betriebsarzt durch regelmäßige
Checkups aufgezeigt werden. Die kol-
lektive Gesundheit kann durch die Sum-
me der (freiwilligen) Checkups ermittelt
werden und ganz einfach durch die Ent-
wicklung der Fehlzeiten. Diese Kenn-
zahlen lassen sich leicht berechnen und
ergeben bei einem Rückgang des Kran-
kenstands sehr schnell ROI-Werte (Re-
turn of invest) von 1:4 oder mehr.
Zufriedenheit mit der Arbeit und mit
der Gesundheit, auch mit dem BGM,
können durch Fragebogenaktionen oder
Interviews ermittelt und bewertet wer-
den. Ein Controlling mit detaillierten
Kennzahlen wird nur selten installiert.
Einzelne Firmen, wie die Otto-Group,
haben einen Gesundheitsindex für ab-
grenzbare Firmenteile entwickelt, mit
dem Führungskräfte erkennen können,
ob das BGM in ihrem Bereich erfolg-
reich war oder nicht. Schwer messbar
aber entscheidend ist der Stolz, den
Unternehmensleitung, Führungskräfte
und Belegschaften in exzellenten BGM-
Firmen entwickeln, dass sie ein richtig
gesundes Unternehmen sind.
Heinz Kowalski
ist
Direktor i. R. des Instituts für
Betriebliche Gesundheitsför-
derung in Köln.
Meistens sind die Per-
sonaler für das BGM
zuständig. Ihnen muss
es gelingen, auch die
Produktions-, Vertriebs-
und Finanzkollegen für
das BGM zu gewinnen.