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Titel
_Frauenquote
personalmagazin 05 / 14
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Recruitment von Frauen für mittlere
Managementebenen zu begrenzen. Ein
derartiges vergleichendes Reporting
erfüllt die gesellschaftlichen Trans-
parenzanforderungen und ermöglicht
darüber hinaus auch einen länderüber-
greifenden Vergleich. Bei der Bildung
dieser Kennzahlen ist darauf zu achten,
dass sie auf öffentlich erhobenen und
verfügbaren Daten beruhen. Das mini-
miert den Mehraufwand der Datenerhe-
bung und macht die Ergebnisse weniger
angreifbar.
Die Frauenquote ist kein Allheilmittel
Die transparente und nachhaltige Integ
ration von Frauen in sämtliche Leis-
tungserstellungsprozesse ist eine der
wichtigsten Maßnahmen zur Bekämp-
fung des Fachkräftemangels. Fraglich ist
dabei, ob die alleinige Einführung eines
Zielwerts im Sinn des Frauenanteils an
diversen Belegschaftsgruppen tatsäch-
lich zur Selbstverständlichkeit von Frau-
en in Führungspositionen führt.
Die Antwort darauf lautet ganz ein-
deutig nein. Die Steigerung des Anteils
von Frauen in Aufsichtsrat, Vorstand
und obersten Managementebenen ist
ein kulturelles Change-Projekt, das
sich nicht in der Implementierung von
Einzelmaßnahmen erschöpfen kann.
Vielmehr geht es um einen mehr
dimensionalen Veränderungsprozess,
der neben der unternehmenskulturellen
Komponente auch die Zusammenarbeit
von Unternehmen, Politik und Gesell-
schaft fordert.
Verändertes Führungsverständnis ins
Reporting einbeziehen
Das zeigt sich gerade beim Thema Füh-
rungskultur: Es gibt immer wieder Hin-
weise darauf, dass Frauen aufgrund des
herrschenden männlichen Führungs-
verständnisses zögern, Führungspositi-
onen anzunehmen. Oftmals dominiert
ein immer noch kulturell verankertes,
traditionell männliches Rollenverständ-
nis das Bild der Führungspersönlich-
keit, das sich in Stellenprofilen mit
stereotyp-männlichen Attributen wie-
derfindet und im Berufsalltag durch
Macht- und Konkurrenzkampf erlebbar
ist. Gender-spezifische Anforderungs-
kriterien der Stellenbeschreibungen
zeichnen sich deshalb nicht durch den
Austausch des Wortes „Manager“ mit
„Managerin“ aus, es bedarf vor allem
einer inhaltlichen Differenzierung.
Erst wenn ein Wandel im Denken über
das prototypische Führungsverhalten
stattfindet und eine Akzeptanz der eher
von Frauen gezeigten Führung durch
Begeisterungsfähigkeit und Teamori-
entierung vorhanden ist, welche auch
entsprechend in Stellenbeschreibungen
verankert sind, können Frauen die Be-
reitschaft entwickeln, sich für eine Füh-
rungsposition zu engagieren und diese
erfolgreich auszuführen. Die Überprü-
fung der Personalauswahlinstrumente
auf einen möglichen Gender-Bias und
mögliche Diskriminierung durch Perso-
nalmanagementprozesse bildet deshalb
den ersten Schritt hin zu einem mit
Chancengleichheit und Gender-Diversi-
ty assoziierten Employer Branding, das
einen wesentlichen Erfolgsfaktor von
Unternehmen darstellt.
In diesem Zusammenhang sind folg-
lich auch solche Kennzahlen relevant,
die ein verändertes Verständnis von
Führung zum Ausdruck bringen, wie
zum Beispiel Anzahl der Führungskräfte
in Teilzeit (männlich/weiblich) und die
Anzahl der Führungskräfte in Elternzeit
(männlich/weiblich).
Rahmenbedingungen bei der
Interpretation mitbeachten
Darüber hinaus gilt es, gerade beim
Thema Frauen in Führungspositionen
die gesellschaftlichen Voraussetzun-
gen einzubeziehen, die sich in einer
Work-Life-Balance ermöglichenden In-
frastruktur zeigt. Die neue Generation
bringt viele karrierebewusste Frauen
hervor, die auf Familie nicht verzichten
wollen. Eine Vereinbarkeit von Familie
und Beruf ist deshalb für Frauen wie
auch für Männer nur möglich, wenn Ar-
beitsmodelle flexibler gestaltet werden,
sowie ausreichend Betreuungsangebote
und die Möglichkeit von Erziehungs-
teilzeit auch für Väter vorhanden sind.
Das zeigt: Die Frauenquote allein kann
nicht für die Selbstverständlichkeit von
Frauen in Führungspositionen sorgen.
Wünschenswert wäre es, diese infra-
strukturellen Rahmenbedingungen, mit
denen die Beschäftigung von Frauen im
Topmanagement unterstützt wird, auch
in Kennzahlen zu integrieren. Möglich
wären dabei die Zahl der Plätze in Kin-
dertagesstätten oder die Zahl der Männer
in Elternzeit, um nur einige der denk-
baren Steuerungsgrößen zu nennen.
Scorecard zur Gleichbehandlung
Um den Anteil von Frauen in Spitzen-
funktionen angemessen interpretieren
zu können, müssen Zielwerte für Frauen
in Funktionspositionen mit Kennzahlen
für ein verändertes Führungsverständ-
nis und Kennzahlen zu unterstützenden
infrastrukturellen Rahmenbedingungen
in Bezug gesetzt werden. Erst dann wird
greifbar, ob eine Selbstverständlichkeit
von Frauen in Führungspositionen er-
reicht wird.
Dr. Sascha Armutat
ist
Leiter Forschung und Themen
bei der Deutschen Gesellschaft
für Personalführung e. V.
Auch Kennzahlen, die
ein verändertes Füh-
rungsverständnis zum
Ausdruck bringen, sind
relevant, zum Beispiel
die Anzahl der Füh-
rungskräfte in Teilzeit.