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Organisation
_HR-Rollen
personalmagazin 03 / 14
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Thomas Faltin
ist Partner und Mit-
glied der Geschäftsleitung von Kienbaum
Management Consultants in Frankfurt am
Main.
Jens Bergstein
ist Bereichsleiter bei
Kienbaum Management Consultants in
Berlin.
Carolina Brömmel
ist Consultant bei
Kienbaum Management Consultants in
Frankfurt am Main.
HR verbessert werden kann und muss.
Dafür bildet die geschäftsorientierte-
re Positionierung selbst einen guten
Ansatzpunkt. Aus Sicht der befragten
Manager kann HR vor allem durch die
stärkere Einbindung in den unterneh-
merischen Strategiedialog punkten. Da-
raus folgt eine Ableitung von wichtigen
Strategieaspekten, die zum einen in die
Personalstrategie und zum anderen in
wirkungsvolle HR-Instrumente über-
führt werden (siehe Abbildung rechts).
Aber nicht nur durch strategischen
Dialog, sondern auch mit der professi-
onellen Unterstützung von unternehme-
rischen Veränderungsvorhaben muss
HR den Wertbeitrag unterstreichen. Da-
für ist laut der befragten Manager eine
frühere Einbindung von HR in Verände-
rungsprozesse nötig. Im Gegenzug muss
HR für diese Rollen zuerst wirkungsvoll
befähigt werden, wie die Kompetenzlü-
cken der HR-BP zeigen.
„Sourcingstrategie” für HR-Funktionen
Überdies gilt es, Karrieren in HR grund-
sätzlich aufzuwerten. Aktuell stimmen
über 55 Prozent der befragten Manager
inklusive der Personaler zu, dass Positio-
nen in HR vergleichsweise wenig förder-
lich sind, um im Unternehmen Karriere
zu machen. HR-Positionen müssen des-
halb eine ihnen entsprechende Wertig-
keit bekommen. Beispielsweise bietet es
sich an, HR-BP, die den Anforderungen
auch aus Sicht der Linie gerecht werden,
maximal eine Stufe unterhalb der be-
treuten Führungskräfte einzugruppie-
ren. Darüber hinaus ist es wichtig, die
Durchlässigkeit zwischen den Fachbe-
reichen für Unternehmenskarrieren zu
erhöhen. Aktuell sagen gut 53 Prozent
der befragten Manager, dass eine Posi-
tion in HR mit Schwierigkeiten einher-
geht, für den nächsten Karriereschritt
in einen anderen Bereich zu wechseln.
Erstrebenswert ist hingegen ein Aus-
tausch in beide Richtungen – auch für
Nicht-Personaler in den HR-Bereich hi-
nein. Manche Unternehmen haben eine
klar definierte Sourcingstrategie für die
Besetzung der BP-Funktionen in HR. So
werden zur Hälfte fachfremde Mitarbei-
ter mit der HR-BP-Funktion betraut, um
das Business-Know-how zu gewährleis-
ten. Natürlich müssen diese Rolleninha-
ber für den Umgang mit den wichtigen
HR-Instrumenten und Prozessen qua-
lifiziert werden. Denn nur ein Mix aus
Businessverständnis und HR-Know-how
macht den Erfolg aus.
Zudem müssen HR-Positionen für Be-
rufseinsteiger attraktiver gestaltet wer-
den. Dazu zählt auch, Botschafter für HR
ins Recruiting-Rennen zu schicken, die
eine positive Außenwirkung des Perso-
nalbereichs erreichen. Dies fällt umso
leichter, je mehr Wertbeitrag HR reali-
siert und dafür anerkannt wird.
Nicht zuletzt bieten sich die Etablie-
rung von strategisch orientierten Funkti-
onenwie Personalstrategie und -planung
als gut vermarktbare und attraktive Ein-
stiegsmöglichkeiten in den HR-Bereich
an. Im Sinne klarer Karrierewege – in-
ner- und außerhalb von HR – sollten
Berufseinsteigern die bestehenden Kar-
riereoptionen transparent sein. Um die
notwendigen Erfahrungen zur Übernah-
me weiterführender Aufgaben in HR zu
sammeln, bieten sich strukturierte Trai-
nee- oder Hospitationsprogramme durch
die verschiedenen HR-Funktionen und
auch Geschäftsbereiche an, bevor zum
Beispiel eine Stelle als Junior-Business-
Partner angestrebt wird und möglicher-
weise der Posten des Personalvorstands
am Ende steht. Schließlich sagen über 64
Prozent der befragtenManager, dass dies
ein spezifisch ausgebildeter Personaler
sein soll mit langjähriger HR-Erfahrung.
Nur knapp 34 Prozent bevorzugen ei-
nen Quereinsteiger aus dem Business
als Personalvorstand – attraktive Aus-
sichten für Personaler!
Einbindung in die Entwicklung der Unternehmensstrategie
Die Studienteilnehmer wurden gefragt, welches aus ihrer Sicht die drei wichtigsten
Hebel sind, um Karrieren in HR attraktiver zu machen.
Quelle: Studie „HR 4 HR“, Kienbaum 2013
wie HR Attraktiver wird
Angaben in Prozent
Mehrfachnennung möglich
41
Crossfunktionales Denken und Handeln
41
Frühzeitige Einbindung von HR in Veränderungsprozesse
34
Steigerung der Beratungs- und Change-Kompetenzen
31
Einführung von strategischer Personalplanung/ -entwicklung
25
Effektives Talent Management
25
Optimierung der Kommunikation nach Innen und Außen
18
Generelle Steigerung der Akzeptanz von HR
17
Steigerung der Lösungsorientierung
15
Leistungsorientierte Vergütung
12
Optimierung / Standardisierung von (Kern-)Prozessen
11
Verstärkte Nutzung von konkreten Kennzahlen in HR
10
Erhöhung des Budgets für HR
8