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Organisation
_HR-Rollen
personalmagazin 03 / 14
H
uman Resources hat in deut-
schen Unternehmen derzeit
ein Attraktivitätsproblem. Dies
ist das Ergebnis der Studie „HR
4 HR“, die Kienbaum in Zusammenarbeit
mit dem Personalmagazin durchgeführt
hat. Während die Ergebnisse zu Wert-
beitrag und Kompetenzausstattung in
einem ersten Artikel zur Studie (Ausgabe
2/2014) vorgestellt wurden, wird in die-
sem zweiten Artikel die vergleichsweise
geringe Attraktivität von Karrieren in HR
aus der Perspektive von Professionals
und Berufseinsteigern beschrieben.
HR-Karrieren attraktiver machen
Obwohl „People“-Themen immer wichti-
ger werden und damit die Anforderungen
an HR kontinuierlich steigen, wird Per-
sonalfunktionen aktuell ein vergleichs-
weise geringer Wertbeitrag attestiert.
Im ersten Artikel zur Studie wurde dies
vor allem mit den Kompetenzlücken der
HR-Business-Partner (HR-BP) in Verbin-
dung gebracht. So erwarten die internen
Kunden von ihren HR-BP eine deutlich
höhere Strategie- und Marktkompetenz,
mehr unternehmerisches Denken sowie
Innovation und Change Management.
Vor allem durch profilgerechte Qualifizie-
rungsmaßnahmen, die auf die tatsächli-
chen Rollenanforderungen ausgerichtet
sind, könnten diese Kompetenzlücken
wirkungsvoll geschlossen werden. Al-
lerdings ist die notwendige Kompetenz-
entwicklung des bestehenden Personals
lediglich eine Seite der Medaille.
Von
Thomas Faltin, Jens Bergstein
und
Carolina Brömmel
Parallel dazu muss es gelingen, die
Attraktivität von Karrieren in HR wei-
ter zu steigern. Denn aktuell haben Per-
sonalfunktionen Schwierigkeiten, die
richtigen Talente zur Bewältigung der
„People“-Themen zu gewinnen. Die re-
gen Diskurse in der HR-Community zu
den sich wandelnden Karriereverständ-
nissen über Generationen hinweg zei-
gen, dass Rekrutierung nicht einfacher
wird. Vielmehr muss sich HR selbst
als ansprechender Arbeitgeber für er-
fahrene Personaler, Quereinsteiger aus
anderen Fachbereichen und Berufsein-
steiger positionieren.
Mit den vorgestellten Studienergeb-
nissen lässt sich einschätzen, wie Pro-
fessionals und Berufseinsteiger HR
aktuell wahrnehmen. Zudem liefern
die Ergebnisse wertvolle Ansatzpunkte,
um die Attraktivität von HR-Bereichen
zu steigern. Die quantitative Analyse
dazu berücksichtigt 605 Teilnehmer,
von denen 180 Professionals aus ver-
schiedenen Funktions- und Geschäftsbe-
reichen inklusive HR und 425 Studenten
(Perspektive Berufseinsteiger) sind. Von
den teilnehmenden Professionals aus
verschiedensten Branchen sind 62 Pro-
zent männlich und 38 Prozent weiblich,
36 Prozent stammen aus Unternehmen
mit mehr als 5.000 Mitarbeitern. Von den
teilnehmenden Studenten sind 64 Pro-
zent weiblich und 36 Prozent männlich,
60 Prozent von ihnen sind in wirtschafts-
nahen Studiengängen eingeschrieben
(BWL, VWL, Wirtschaftswissenschaften)
sowie zehn Prozent in (Wirtschafts-)
Psychologie. Die restlichen 30 Prozent
setzen sich aus diversen Studiengängen
von Agrarwissenschaften über Jura bis
Theologie zusammen. Zusätzlich zu den
Daten aus der Online-Befragung wurden
mit ausgewählten Professionals Validie-
rungsinterviews geführt.
Was „Karriere” für Manager heute ist
Über alle Altersgruppen hinweg defi-
niert sich Karriere für die befragten
Professionals (im Schnitt 40,4 Jahre alt)
vor allem durch die Ausübung einer „he-
rausfordernden Tätigkeit“, gefolgt von
„individuellem Gestaltungsspielraum“
und „Führungsverantwortung“. Mone-
täre Aspekte wie die „Gehaltsentwick-
lung“ stehen erst an fünfter Stelle und
haben bei den jüngeren Managern eine
nur geringfügig höhere Bedeutung.
Altersabhängige Unterschiede zeigen
sich insbesondere bei der mit dem Alter
abnehmenden Bedeutung von „Weiterent-
wicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten“
sowie „Weiterbildungsmöglichkeiten“.
Diese Einschätzungen erscheinen im
Einklang mit den im Laufe einer Karri-
ere zu erwartenden Veränderungen von
Prioritäten.
Auffällig hingegen sind die Unter-
schiede bezüglich der Bewertung von
„Work-Life-Balance“ als wichtigem Kar-
riereaspekt – dieses Kriterium spielt un-
ter älteren Managern (über 50 Jahre) im
Zusammenhang mit Karriere nahezu kei-
ne Rolle, nimmt jedoch in den jüngeren
Gruppen stetig an Bedeutung zu. Dieses
Ergebnisbild deutet auf die im Rahmen
der Generation-Y-Thematik diskutierten
Verschiebungen der Karrieremaßstäbe
hin. Während für die sogenannte Baby-
Boomer-Generation der geburtenstarken
Macht HR Karrieren?
STUDie.
Berufseinsteiger und erfahrene Professionals nehmen den HR-Bereich im
Hinblick auf Karriereaspekte als wenig attraktiv wahr. Doch dies lässt sich ändern.