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personalmagazin 12 / 14
TITEL
_EMPLOYER BRANDING
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
C
ulture eats Employer Branding
for Breakfast“ – diese These
stützt sich auf einen bekannten
Satz des Management-Pioniers
Peter Drucker: „Culture eats strategy for
breakfast“. Über den Erfolg eines moder-
nen Unternehmens entscheidet nämlich
in hohem Maße dessen Kultur. Drucker
zufolge ist die Unternehmenskultur so-
gar so wichtig, dass er dafür das goldene
Kalb des Managements, die Strategie,
opfert.
Die Unternehmenskultur ist ebenfalls
die Basis der Anziehungskraft, die ein
Unternehmen auf Talente ausübt. Kon-
zepte wie Employer Branding und Per-
sonalmarketing sind idealerweise nur
Formulierungs- und Verbreitungsin-
stanzen der guten Nachricht vom wirk-
lich attraktiven Arbeitsplatz in einer
entsprechenden Unternehmenskultur.
In einer sich verändernden Arbeitswelt
gilt nur eine Kultur, die aktiv Talent an-
zieht, fördert und bindet als Garant für
Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit
eines Unternehmens.
Von
Lynn Schäfer
und
Oliver Viel
Vor diesem Hintergrund kommt auch
dem Employer Branding eine immer
größere wirtschaftliche Bedeutung zu.
So wichtig dazu allerdings ein Dialog
zwischen Employer Branding und Un-
ternehmensstrategie ist, halten jedoch
viele Top-Manager das Thema für nur
bedingt strategierelevant. Ein populärer
Trugschluss zeigt sich hier in Bezug auf
die Wirksamkeit von Employer Bran-
ding: Einige Unternehmen versuchen,
mit Branding die Unternehmenskultur
zu verändern. Das ist zwar gut gemeint –
doch in einigen Fällen versucht am Ende
der Schwanz mit dem Hund zu wedeln.
Was also tun? In der Praxis lässt sich
beobachten, dass seit jeher die besten
Ergebnisse erzielt werden, wenn sich
der werbliche Teil des Employer Bran-
ding von der Arbeit an der Unterneh-
menskultur – zum Beispiel durch Talent
Management – trennen lässt. Auf diese
Weise haben beide Bereiche eine Chance
auf uneingeschränkte Aufmerksamkeit.
Während Employer Branding sich auf
die Unternehmenskultur stützt, kann es
sich so auf denWettbewerb der Arbeitge-
bermarken konzentrieren.
Das Produkt bestimmt das Branding
Letztlich muss die Investition in Em-
ployer Branding messbare Ergebnisse
liefern – es kann also nachweislich gut
oder schlecht gemacht werden. Ohne
Zweifel ist der Branding-Erfolg aber in
hohemMaße abhängig von demProdukt,
welches es transportiert. Im Falle von
Employer Branding ist das Produkt der
Arbeitsplatz mit einer Summe aus den
vom Arbeitnehmer wahrgenommenen
Traditionen, Werten, Regeln, Haltungen
und deren Konsequenzen. Ein gutes
Branding für ein offenbar schlechtes
Produkt ist also auf Dauer den Aufwand
nicht wert. Eine gute Arbeitshypothese
ist es daher, das kompetitive Potenzial
des Produkts als Limit anzusehen, wel-
ches gutes Branding voll ausschöpfen
kann – ohne es dauerhaft wesentlich
überschreiten zu können. Das Produkt,
das ein Unternehmen anbietet, entschei-
det damit langfristig über dessen Erfolg
und Wettbewerbsfähigkeit.
Branding pragmatisch meistern
Wenn das Produkt hochgradig attrak-
tiv ist, sind Branding und Marketing
letztlich beherrschbare Künste. Dabei
profitiert Employer Branding von sei-
ner fortschreitenden Entmystifizierung:
Es ist und bleibt zunächst einmal Wer-
bung und sollte auch im Bereich HR so
pragmatisch gesehen werden, wie es im
großen Paralleluniversum des Produkt-
Branding seit Langem geschieht. Das
primär auf den Markt gerichtete Emplo-
yer Branding sollte eine strategisch op-
timierte Unternehmenskultur spiegeln
und so seine Kraft entfalten.
Die Kultur ist das Limit
KOMMENTAR.
Eine Marke ist nur so gut wie ihr Produkt: Employer Branding kann nur
dann gelingen, wenn eine attraktive Unternehmenskultur die Basis dafür bildet.
DR. LYNN SCHÄFER
ist
Geschäftsführerin des Talent
Management Instituts an der
ESCP Europe in Berlin.
OLIVER VIEL
ist freiberufli-
cher Berater in den Bereichen
HR-Strategie, -Branding und
-Marketing.
Die Unternehmenskultur
mit internem Branding
ändern zu wollen ist so,
als ob der Schwanz mit
dem Hund wedeln soll.