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Management
_Talent Management
personalmagazin 07 / 14
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Anja Rohrschneider
ist
Head of Learning and Deve‑
lopment bei der Voith GmbH.
Jana Heidler
ist HR-Ma‑
nager Learning and Develop‑
ment bei der Voith GmbH.
englischer Sprache gewährleistet einen
standardisierten Prozess und eine globa-
le Ausrichtung.
Vor-Ort-Mitarbeiter eingebunden
Ein Erfolgsfaktor bei der Konzeption, der
die spätere optimale Umsetzung sicher-
stellen soll, war das Einbinden der Mit-
arbeiter aus dem Bereich Personalent-
wicklung in den Regionen. Die räumliche
Entfernung zu einem Mitarbeiter in Bra-
silien oder China sowie die Sprachbarrie-
re machten diese Zusammenarbeit nicht
immer einfach. Es musste garantiert
sein, dass über das Gleiche gesprochen
wird. Das war vor allem bei Kleinigkeiten
wie Verhaltensankern, die Rückschlüsse
auf die Voith-Kompetenzen zulassen, he-
rausfordernd. Dabei sind Feinheiten in
der jeweiligen Sprache bedeutend.
Hinzu kommen natürlich die kulturel-
len Unterschiede. Dadurch ergaben sich
Fragen nach Gewohnheiten, Kenntnissen
und Lernprozessen vor Ort. Es stellte sich
als wirkliche Gratwanderung heraus, ein
einheitliches Konzept zu erstellen, mit
dem alle Bedürfnisse und Ansprüche
berücksichtigt und umgesetzt werden
können.
Mehr regionale Ressourcen
Unser neuer Ansatz und das globale
Konzept bedingen den Aufbau zusätz-
licher Ressourcen in den Regionen, da
diese nun wie bereits dargestellt stärker
involviert sind – außer im administra-
tiven Bereich und bei der Organisati-
on auch bei der Durchführung. Da der
Wunsch besteht, die einzelnen Veran-
staltungen mit internen Trainern durch-
zuführen, müssen diese natürlich auch
entsprechend ausgebildet und gebrieft
werden. Dies nicht nur, damit die Trai-
ner durch den „Career Compass“ führen
und Inhalte vermitteln können, sondern
auch um ein einheitliches Verständnis
von Ziel und Ablauf zu schaffen und
die Feedbackgespräche durchführen zu
können. Der Aufbau dieser Ressourcen
wird im Rahmen unserer HR-Transfor-
mation nach und nach verwirklicht.
Die Umsetzung des ersten Piloten des
„Career Compass“ mit neuem Konzept
findet im Juni 2014 in Deutschland statt.
Wir befinden uns aktuell in der Vorbe-
reitung. Die Erfahrungen aus dem ersten
Piloten werden anschließend umgehend
in die Prozesse und Dokumente einge-
arbeitet, Feinheiten werden nachjustiert
und mit einer zweiten deutschen Pilot-
gruppe im Juli 2014 getestet. Daraufhin
erfolgt die Übersetzung der finalen Do-
kumente, sodass im September ein ers
ter europäischer Pilot stattfinden kann.
Im Anschluss beginnt der globale Roll-
out. Hierfür wird jeweils ein Mitarbeiter
aus der Konzernzentrale in die Region
reisen, um mit den Kollegen vor Ort al-
les detailliert vorzubereiten. Sie werden
im Sinne von „Train the Trainer“ schulen
und bisherige Erfahrungen austauschen.
Bei der Umsetzung selbst können die Mit-
arbeiter nur sehr begrenzt unterstützen,
denn sie findet ja in der jeweiligen Lan-
dessprache statt.
Nachhaltige Prozesse
Die Erfahrungswerte aus den Piloten
und das Wissen, wie der „Career Com-
pass“ entstanden ist, sind in diesem Zu-
sammenhang sehr wertvoll, um weitere
Veranstaltungen zu optimieren. Es soll
sichergestellt werden, dass der „Career
Compass“ nachhaltig und langfristig
mit einem global einheitlichen Ver-
ständnis umgesetzt wird und so auch
noch in mehreren Jahren die gewohnte
und gewünschte Qualität und Einheit-
lichkeit vorzufinden ist.
Daher werden nach dem Roll-out ein
kontinuierlicher Verbesserungsprozess
und ein Austausch von Best Practices
etabliert. Im Rahmen von regelmäßigen
Telefonkonferenzen werden neue Kennt-
nisse und Erfahrungen geteilt und Best
Practices gesammelt. Gegenseitiges
Hospitieren soll das Erleben des „Career
Compass“ in den Regionen ermöglichen,
denn eine gemeinsame Durchführung
hat im Vergleich zu einem rein theo-
retischen Gespräch einen deutlichen
Mehrwert. Eine Sharepoint-Seite und
die zentrale Abteilung „Learning and
Development“ als Ansprechpartner un-
terstützen den Prozess. Hier läuft alles
zusammen: Schwierigkeiten sowie Ver-
besserungsvorschläge können benannt
werden; sie werden entsprechend ge-
prüft und anschließend gegebenenfalls
konkretisiert und umgesetzt.
Positive Erfahrungen
Seit dem Geschäftsjahr 2011/2012 ha-
ben bei Voith etwa 280 Teilnehmer den
„Career Compass“ durchlaufen. Mit
Gruppen von je acht Teilnehmenden
und zirka zwölf Career-Compass-Ver-
anstaltungen pro Jahr wird Voith auch
weiterhin seine Nachwuchskräfte und
Talente identifizieren und fördern.
Denn das Ziel ist und bleibt weiterhin
klar: Das HR-Produkt „Career Compass“
soll die Mitarbeiter im gesamten Voith-
Konzern unterstützen. Dass dieses Ziel
für viele Mitarbeiter schon jetzt erfüllt
wird, zeigt das Fazit einer Mitarbeiterin,
die am Programm im Jahr 2013 teilge-
nommen hat: „Durch das Feedback im
Career Compass ist mir klar geworden,
in welchen Strukturen ich gut und er-
folgreich arbeiten kann. Dies war eine
für mich wertvolle Erkenntnis.“
Es stellte sich als Grat-
wanderung heraus, ein
einheitliches Konzept zu
erstellen, mit dem alle
Bedürfnisse und An-
sprüche berücksichtigt
werden können.