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Management
_Teilzeitmodelle
personalmagazin 07 / 14
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Tagen oder festen freien Wochentagen
werden teilweise als sehr starr emp
funden. Nicht immer wird dies den
schwankenden Leistungserfordernissen
gerecht, mit der Folge, dass viele Teil
zeitführungskräfte in nicht unerhebli
chem Maße außerhalb der festgelegten
Arbeitszeit aktiv werden. Auch biogra
fisch bedingte unterschiedliche Zeitbe
dürfnisse in den einzelnen Lebenspha
sen der Führungskraft – zum Beispiel
Familienphase, Krankheiten, Elternpfle
ge oder Vorruhestand – lassen sich so
nicht immer abfedern. Eine große Her
ausforderung stellt auch die Erreichbar
keit der Führungskraft für Rückfragen
ihrer Mitarbeiter, Kunden, Kollegen und
Vorgesetzten dar. Dies gilt freilich auch
bei starker Reise-, Gesprächs- oder Sit
zungstätigkeit in Vollzeit.
Problem vier: Teilzeitfeindliche Kultur
Immer wieder wird auch von einer re
gelrecht teilzeitfeindlichen Kultur be
richtet. Beklagt werden eine allgemein
zu geringe Akzeptanz, Vorwürfe wie
„Sie beteiligen sich ja nie an Sonderpro
jekten“ und die aus Sicht vieler Betroffe
ner stark verringerten Chancen auf eine
Beförderung in höhere Führungszirkel.
Traditionell ist das Bild der Führungs
kraft stark durch Vorstellungen von
Vollzeitarbeit oder sogar extremen Ar
beitszeiten geprägt. Dahinter steckt bei
spielsweise der Glaube, dass gute und
effektive Managementarbeit nicht mit
anderweitigen Verpflichtungen außer
halb des Arbeitsplatzes kompatibel ist.
Problem fünf: Mikropolitische
Benachteiligung
Eine fünfte Kategorie von Schwierigkei
ten liegt in Einflussnachteilen und der
mikropolitischen Benachteiligung. Dies
geht über die zuvor beschriebenen allge
meinen Akzeptanzprobleme hinaus und
betrifft die Möglichkeiten zur Teilhabe an
Unternehmensentscheidungen und der
Absicherung der eigenen Machtbasis.
Teilzeitführungskräfte beklagen häufig,
dass Meetings außerhalb ihrer Arbeits
Prof. Dr. Boris Kaehler
lehrt Per-
sonalmanagement an der Hochschule für
Technik und Wirtschaft (HTW) Berlin.
Prof. Dr. Anja Karlshaus
ist Hoch-
schullehrerin an der Cologne Business
School (CBS).
zeiten stattfinden, Netzwerktreffen an
Zeitmangel scheitern oder ihre Meinung
in Abwesenheit nicht gehört wird.
Fazit: Klare Spielregeln schaffen
Teilzeitführung gewinnt immer stärker an
Bedeutung, stellt Unternehmen und Füh
rungskräfte jedoch vor eine ganze Reihe
organisatorischer, kultureller und unter
nehmenspolitischer Herausforderungen.
Diese gilt es systematisch zu bewältigen,
indem zum Beispiel die Führungsaufga
Praxisbeispiel
FÜNF PRAXIStipps
Tipp 3: Flexibles Arbeiten ermöglichen
Ob Führungsaufgaben in der gegebenen Zeit bewältigt werden können, hängt nicht nur
von der Arbeitsmenge, sondern auch von der gelebten Arbeitszeitflexibilität aller Ak-
teure ab. So sollte das Unternehmen anstelle festgelegter und starrer Arbeitszeitabspra-
chen flexible Tages-, Wochen-, Monats-, Jahres- oder Lebensarbeitszeitkonten einführen.
Darüber hinaus ist es sinnvoll, das Angebot mobilen und häuslichen Arbeitens technisch
zu unterstützen. Die Führungskraft muss demgegenüber bereit sein, diese Möglichkei-
ten zu nutzen und in Notfällen auch außerhalb der vereinbarten Arbeitszeiten zur Verfü-
gung zu stehen. In Bezug auf die Erreichbarkeit der Führungskraft für Rückfragen, helfen
festgelegte Zeitkorridore sowie Festlegungen, in welchen Ausnahmefällen außerhalb
der Arbeitszeit angefragt werden darf. Da viele Teilzeitführungskräfte regelmäßigen
familiären Verpflichtungen nachkommen, spielen für diese auch ergänzende Möglich-
keiten der flexiblen Kinderbetreuung eine wichtige Rolle. Mitarbeiter, Führungskollegen,
Vorgesetzte und Kunden schließlich müssen diese Art des Arbeitens annehmen.
Tipp 4: Teilzeitführung in die Unternehmenskultur integrieren
Führen in Teilzeit bedeutet auch einen Paradigmenwechsel im Sinne der Abkehr vom
Vollzeitideal. Die Bandbreite von Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen können,
um die Akzeptanz für Teilzeitführung zu erhöhen und Diskriminierung zu unterbinden,
ist groß. Besonders wichtig ist dabei die Unterstützung des Themas durch die Unter-
nehmensleitung. Darüber hinaus können verantwortliche Thementreiber benannt,
Mentorenkonzepte ins Leben gerufen, Netzwerktreffen initiiert sowie Multiplikatoren-
workshops, Schulungen und Coachings durchgeführt werden. Ergänzend empfiehlt sich
die Kommunikation von Rollenvorbildern über Medien wie die Mitarbeiterzeitung oder
das Intranet. Genaue Zielvorgaben – wie beispielsweise ein Anteil von zehn Prozent
Teilzeitführungskräften bis 2015 – können helfen, eine kritische Masse zu überschreiten
und solchermaßen einen Kulturwechsel zu bewirken.
Tipp 5: Klare Spielregeln für die Zusammenarbeit schaffen
Führungserfolg setzt grundsätzlich nicht nur inhaltlich gute Arbeit und wirksame Füh-
rung der eigenen Mitarbeiter voraus, sondern hat auch eine mikropolitische Kompo-
nente. Je weniger strukturiert sich das Arbeitsumfeld darstellt, umso mehr müssen
Führungskräfte persönliche Netzwerke nutzen, Einfluss geschickt geltend machen und
persönliche Angriffe abwehren. Mit steigender Hierarchieebene erhöht sich im Allge-
meinen der Anteil mikropolitischer Aktivitäten. Um Teilzeitführungskräfte hier nicht zu
benachteiligen, muss zunächst das Problem als solches ins Bewusstsein gerückt werden.
Durch klare Spielregeln hinsichtlich der Sitzungs- und Entscheidungskultur, die Ermögli-
chung von Netzwerkveranstaltungen und die Förderung der Teilnahme an formeller und
informeller Kommunikation lassen sich hier unternehmenspolitische Akzente setzen.
ben klar abgegrenzt, Autonomie und Fle
xibilität gefördert, entsprechende Werte
eindeutig kommuniziert und klare Spiel
regeln geschaffen werden.