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personalmagazin 01 / 13
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Organisation
_Prozessmanagement
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
stellungsmerkmal bildenden Standbeine
Verfahrensmittel („Unser Know-how“),
Maschinentechnik („Unsere Basis“) und
Service („Unsere Abrundung“) erarbeitet.
Motivierend grafisch aufbereitet, wurde
diese Vision als Leitfaden für die weiteren
Projektschritte verabschiedet.
Die konkreten Folgerungen aus den
drei Standbeinakzenten wurden in Work-
shops, Mitarbeiterinterviews und Projekt-
runden erarbeitet. Sie wirken bis heute:
mehr Innovation bei Produkten, die in
der Krise zu kurz kam; höheres Tempo
bei der Umsetzung als Schlüsselfaktor
für Markterfolg; bessere Qualität durch
Prozesssicherheit statt der bisherigen In-
formations- und Abstimmungsfriktionen.
Das alles trägt zu einer marktgerechten
Preis-Leistungs-Relation bei. Abgeleitet
wurden daraus die Anforderungen an die
betriebliche Zeitgestaltung, und zwar er-
gänzt durch den ausdrücklichen Bezug
auf das engagierte Mittun der Belegschaft.
Prozessschwächen bereinigen
Bekannt aus Gesprächen mit Leitungs-
kräften und Mitarbeitern war, dass
knappe Zeitressourcen häufig miss-
braucht werden, um Prozessschwächen
auszugleichen. Vor allem Informations-
und Abstimmungsprobleme zwischen
den Bereichen und Ebenen machten sol-
che Prozessschwächen aus. Parallel zur
Erarbeitung flexibler Arbeitszeitformen
widmete sich das Projektteam daher
den Prozessthemen. Untersucht wurde
der Kernprozess von der Auftragsakqui-
sition bis zur Inbetriebnahme komplexer
Anlagen. Folgende Schwachstellen wur-
den ermittelt sowie schrittweise durch
Gegenmaßnahmen abgebaut:
• Doppelaufwand in der Konstruktion
durch nicht immer präzise Auftrags-
klärung und -einsteuerung
• Nacharbeit in der Montage aufgrund
teilweise vermeidbarer Zeichnungs-
und Dokumentationsfehler
• Wiederholungsfehler in der Montage
und bei Inbetriebnahmen aufgrund
eines nicht durchgängigen Rück-
flusses von Serviceberichten
Werden Prozessthemen vernachlässigt,
führen neue Formen der flexiblen Zeit-
gestaltung häufig nur zur Abmilderung
oder Überdeckung von Prozessschwä-
chen. In diesem Fall sind flexible Arbeits-
zeitformen (zum Beispiel Zeitkonten) ein
teures und Ressourcen verschwendendes
Instrument. Das Aufzeigen und Angehen
der Prozessschwächen bei Walther-Tro-
wal ist bis heute ein wichtiges Signal an
die Führungskräfte und Mitarbeiter, dass
die neue Zeitregelung verknüpft wird mit
der Verbesserung der Arbeitsbedingun-
gen. Dies gewährleistet auch heute noch
deren Akzeptanz.
Als Projektergebnis konnte eine Zeit-
kontenregelung mit Steuerungsme-
chanismen (Ampel), verbunden mit
Gleitzeitregelungen, auch in der Produk-
tion und Montage eingeführt werden (sie-
he Grafik oben). Der Arbeitgeber kann
abteilungsbezogen oder in kleinen Teams
einen Auf- oder Abbau von fünf Stunden
pro Woche für einen Zeitraum von sechs
Wochen mit Begründung anordnen. Die
Ankündigungsfrist beträgt drei Werk-
tage. Der Betriebsrat muss vorher infor-
miert werden. Mitarbeiter können freie
Tage unter Berücksichtigung der betrieb-
lichen Belange anmelden. Bei der Gestal-
tung von Plus- und Minusphasen werden
die Mitarbeiter aktiv eingebunden mit
Blick auf die Lage der Plus- und Minus-
stunden und die Lage der freien Tage.
Eine entsprechende Betriebsvereinba-
rung wurde fünf Monate nach Projekt-
start abgeschlossen. Es wurde vereinbart,
dass nach zwölfmonatiger Testphase bei-
de Betriebsparteien ohne Begründung
die Regelung wieder aussetzen können.
Diese Ausstiegsklausel stärkte den Pio-
niergeist beider Betriebsparteien. Mitt-
lerweile läuft die Regelung mehr als zwei
Jahre. Trotz starker Auslastung befinden
sich nahezu alle Mitarbeiter im grünen
und gelben Ampelbereich. Das ist das Re-
sultat folgender Maßnahmen:
• Schulung der Führungskräfte undMit-
arbeiter
• Abbau von Friktionen in den Prozes-
sen (siehe unten)
• Weiterbeschäftigung von eingear-
beiteten Leiharbeitnehmern bei
gleichzeitigem Stundenabbau der
Stammmannschaft
• Organisatorisch sinnvolle Neueinstel-
lungen
Der wichtigste Erfolgsfaktor war jedoch
die gemeinsame Ausrichtung von Be-
triebsrat, Geschäftsführung und Mann-
schaft auf die drei zukunftsbezogenen
Standbeine des Unternehmens.
Maßnahmen zur Prozessgestaltung
Die folgenden Maßnahmen wurden wäh-
rend der Einführung der neuen Zeitre-
gelungen angegangen, sind teils bereits
umgesetzt und teils noch in Bearbeitung:
• Neue Auftragsbögen mit produktorien-
tiertem Zuschnitt für den Vertrieb.
Effekt: präzise Auftragseinsteuerung,
weniger Abstimmungsfehler
• Fazit-Runden bei definierten Anla-
genprojekten. Effekt: Abbau von Wie-
Die Gleitzeitregelung des neuen Zeitkontenmodells entspricht einem Ampelsystem.
Befinden sich die Stunden im roten Bereich muss die Führungskraft steuernd eingreifen.
Ampel als Steuerungsinstrument
Quelle: WAlther-Trowal
Max. -30h bis -45h
max. +60h bis +90h
Die Führungskraft übergibt einen konkreten Plan zum
Abbau auf Gelbphase.
o.k. -15h bis -30h
o.k. +30h bis +60h
Die Führungskraft beurteilt die Abbaumöglichkeit
positiv.
normal bis -15h
normal bis +30h
Führungskraft und Mitarbeiter steuern in Eigenregie.