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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
ein deutschsprachiges Konzept entwi-
ckelt, um deutschen Führungskräften
einen Fragebogen an die Hand geben zu
können, der die transformationalen Füh-
rungskompetenzen erfasst.
Ausgangspunkt waren zwei Vorstu-
dien. In der ersten wurden Tiefeninter-
views mit Geschäftsführern von rund
30 mittelständischen Weltmarktführ-
ern, den sogenannten „Hidden Champi-
ons“, aus der Region Heilbronn-Franken
durchgeführt. Bei einer zweiten Vorstu-
die wurden rund 150 Unternehmen im
Raum Frankfurt am Main schriftlich zur
Relevanz der vorgeschlagenen trans-
formationalen Führungskompetenzen
befragt. Das Ergebnis war ein neuer Fra-
gebogen, der in einer Onlinebefragung
von 7.043 Teilnehmern bis Ende Oktober
ausgefüllt wurde.
Sechs Kompetenzen sind wichtig für
die transformationale Führung
Die einzelnen Kompetenzen der trans-
formationalen Führung wurden aus den
Aussagen der Geschäftsführer in den
Tiefeninterviews abgeleitet. Sie lauten:
Vorbild, Ziele und Perspektiven, Lernfä-
higkeit und Unterstützung, Kommunika-
tion und Fairness, Ergebnisorientierung,
unternehmerische Haltung (siehe Kas-
ten auf Seite 36).
Im Fragebogen wurden zu jeder Kom-
petenz sieben Verhaltensbeschreibungen
definiert. Sowird zumBeispiel das Verhal-
ten, das hinter der Kompetenz „Vorbild-
funktion“ steht, wie folgt umschrieben:
Die Führungskraft meint, was sie sagt,
und steht für klare Wertvorstellungen.
Sie setzt klare Ziele und formuliert an-
spruchsvolle Erwartungen; sie verfügt
über profunde Fachkenntnisse und ist of-
fen für Kritik und neue Ideen. Sie verhält
sich grundsätzlich, insbesondere bei den
vielen Kleinigkeiten des Tagesgeschäfts,
in einer Weise, die Respekt verdient.
Erfahrung ist der beste Lehrmeister
Die Umfrageteilnehmer beurteilen ihre
eigenen Kompetenzen aus Sicht ihrer
Mitarbeiter. Am Ende erhalten sie ein
Profil ihrer transformationalen Füh-
rungskompetenzen, das sie mit den
anonymen Ergebnissen der anderen Teil-
nehmer abgleichen können.
Die Ergebnisse zeigen, dass die Füh-
rungskräfte viel von ihren Mitarbeitern
verlangen. Ein „guter“ Mitarbeiter soll lo-
yal, lern- und leistungsbereit sein, gern
Verantwortung übernehmen, Teamgeist
beweisen, unternehmerisch denken und
diszipliniert auf die Umsetzung der Un-
ternehmensziele hinarbeiten.
Derartige Mitarbeiter sind zunächst
reiner Wunschtraum. Erst das Verhalten
ihrer Vorgesetzten bringt derartige Qua-
litäten hervor. Die Grafik auf Seite 38
veranschaulicht dieses Prinzip, wie Füh-
rungskräfte das gewünschte Verhalten
vonMitarbeitern erzeugen oder auch das
Gegenteil bewirken können. So erzeugt
eine Führungskraft, die sich als gutes
Vorbild verhält, eher Loyalität bei ihren
Mitarbeitern als eine Führungskraft,
die ihre Vorbildfunktion nicht erfüllt.
Genauso fördert eine Führungskraft,
die fair kommuniziert, auch eher den
Teamgeist; und eine Führungskraft, die
unternehmerisch handelt, sorgt für ei-
genverantwortliches Arbeiten bei ihren
Mitarbeitern.
Doch es sind nicht nur Kompetenzen,
also Fähigkeiten und Fertigkeiten, die
das Führungsverhalten beeinflussen,
sondern auch individuelle Persönlich-
keitsmerkmale. Mihaly Csikszentmiha-
lyi, Begründer des Flow-Prinzips, hat in
einer Studie die gelebten Werte heraus-
ragender Unternehmerpersönlichkeiten
erforscht. Dazu gehören Ehrgeiz, Inte-
grität, Optimismus und Energie. Diese
Persönlichkeitsmerkmale wurden in
unserer Studie unter anderem durch fol-
gende Items operationalisiert:
• Optimismus: Ich bin der festen Über-
zeugung, dass die Zukunft mehr Mög-
lichkeiten und Chancen als Risiken mit
sich bringen wird.
• Intrinsische Motivation: In meiner Ar-
beit sehe ich einen tieferen Sinn als nur
Spaß, Anerkennung, Einkommen oder
Status.
• Ehrgeiz: Selbst nach sehr guten Leis-
tungen suche ich nach Möglichkeiten,
noch besser zu werden.
• Energie: Meistens bin ich voller Tat-
kraft und Energie.
Die Studie ergab, dass zwischen diesen
Persönlichkeitsmerkmalen und den trans-
formationalen Führungskompetenzen ein
sehr enger Zusammenhang besteht (Kor-
relationskoeffizient von 0,82).
Unterschiede nach Alter und Erfahrung
Wenn man die Ergebnisse zu den abge-
fragten Persönlichkeitsmerkmalen, den
Kompetenzen und den demografischen
Daten miteinander in Verbindung setzt,
lässt sich herausfinden, welche beson-
deren Merkmale die transformationalen
Führungskräfte verbinden. Das Ergebnis:
Sie sind meistens älter als 44 Jahre, ha-
ben eine kaufmännische Ausbildung und
arbeiten in Unternehmen mit mehr als
2.000 Beschäftigten. Wesentlich schlech-
ter schneiden Selbstständige ab und Per-
sonen mit einer naturwissenschaftlichen
oder technischen Ausbildung. Weibliche
und männliche Führungskräfte unter-
scheiden sich nicht wesentlich bei den
transformationalen Führungskompe-
tenzen. Die Erfahrung als disziplina-
rischer Vorgesetzter ist wichtiger als alle
anderen Merkmale. Offensichtlich lehrt
Checkliste
Anforderungen an Nachwuchs-
führungskräfte (HI547927)
Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe Peros-
nal Office (HPO). Internetzugriff:
ARBEITSHILFE
HPO
Transformationale Füh-
rungskräfte haben meist
eine kaufmännische
Ausbildung. Selbststän-
dige und Personen mit
naturwissenschaftlicher
Ausbildung schneiden
schlechter ab.