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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
voneinander unterscheiden. Es entsteht
eine Art Landkarte verschiedener Präfe-
renzen innerhalb der Belegschaft und ein
aussagekräftiges Feedback gegenüber
der Führungskraft, unter Berücksich-
tigung der impliziten Führungstheorie
der einzelnen Mitarbeiter.
Anschließend gilt es, konkrete Ar-
beitsschritte zur Verbesserung einzulei-
ten, die detailliert an Abteilungen oder
Belegschaftsgruppen adressiert werden
können. Ein Beispiel: Die Analyse zeigt
eine starke Korrelation zwischen einer
Problemzone in einem bestimmten Ge-
schäftsbereich mit der Sozialdimension
aus dem entsprechenden Geschäftsbe-
reich. Der konkrete Arbeitsschritt
könnte hier eine moderierte Konflikt-
aussprache und anschließende Lösung
sein oder aber ein personeller Wechsel.
So ermöglicht die FWA eine systema-
tische Weiterentwicklung verschiedener
Geschäftsbereiche und eignet sich für
die Beurteilungen in Unternehmen,
die gleichwohl mit dem geschäftlichen
Erfolg des Unternehmens verwoben
sind.
Kosten-Nutzen-Beurteilung
Die von Beratern durchgeführte Analyse
ist umfangreicher und tiefgreifender als
bei klassischen Beurteilungstools und
damit auch kosten- und zeitintensiver.
Auf der Unternehmensseite müssen
mindestens 40 Prozent der Mitarbeiter-
belegschaft für je zirka eine Stunde in
einem persönlichen, anonymen Inter-
view befragt werden und sich bis zu je
einer Stunde mit den standardisierten
Fragebögen auseinandersetzen. Auf der
Seite des Beratungsunternehmens wer-
den je Mitarbeiter zwei Ein-Mann-Tage
für die Interviewdurchführung, -auswer-
tung, -analyse und Ergebnispräsentation
mit Arbeitsschritten eingerechnet. Auf
der Unternehmensseite sind durch die
stärkere Beanspruchung der Mitarbeiter
die Kosten doppelt so hoch wie bei klas-
sischen Beurteilungsprozessen. Doch
aufgrund der nachhaltigen Ergebnisse
der FWA verringert sich die Notwen-
digkeit ständiger Beurteilungsdurch-
führungen bei gleichzeitig steigender
Effektivität der Geschäftsbereiche. So
können sich die Kosten schon mit der
ersten Durchführung amortisieren.
Peter Littau
ist Mitbe-
gründer der CCC Consulting
Coaching Change GmbH.
Prof. Dr. Michael
Heuser
lehrt an der FH der
Wirtschaft in Mettmann und
ist Partner bei Peoplexpert.
personalmagazin:
Sie planen, das jährliche
Mitarbeitergespräch bei Lanxess abzu-
schaffen. Warum?
Zhengrong Liu:
Wir sind fest davon über-
zeugt, dass nicht ein bestimmtes Format
die Bedeutung eines Gesprächs deter-
miniert. Was die meisten Unternehmen
hier praktizieren, ist im Wesentlichen
das Folgende: Sie sehen das Mitarbei-
tergespräch als das wichtigste Gespräch
im ganzen Jahr an. Darauf müssen sich
die Führungskräfte und ihre Mitarbei-
ter umfassend vorbereiten, unter an-
derem indem sie die Technik erlernen,
die es für das meist softwaregestützte
Feedback braucht. Zudem muss das
Gespräch hinterher noch nachbereitet
und dokumentiert werden. Bei Lanxess
fragten wir uns aber, was passiert, wenn
eine Führungskraft in diesem Moment
des Gesprächs nicht gut aufgelegt ist?
Oder wenn der Mitarbeiter gerade eine
schwierige Phase durchläuft und sich
nicht richtig auf das Gespräch und die
Vorbereitung konzentrieren kann? Ist es
nicht viel wichtiger, dass die Beziehung
zwischen Mitarbeiter und Chef dyna-
misch und nicht statisch auf einen Ter-
min fokussiert ist – vom ersten bis zum
letzten Tag der Zusammenarbeit?
personalmagazin:
Ihre Antworten darauf?
Liu:
Wie Sie schon sagten, wir sind gera-
de dabei, das einmalige Gesprächsformat
abzuschaffen. Unser Ziel, an dem wir ge-
rade arbeiten, ist es, eine Art Tagebuch,
sozusagen ein Tage-Beziehungsbuch,
einzuführen.
personalmagazin:
Wie soll das aussehen?
Liu:
Wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter
neu ins Team kommt, sollen er und seine
Führungskraft das elektronische Tage-
buch erhalten. Dieses Buch kann nur von
diesen beiden Personen eingesehen wer-
den – auf keinen Fall von einer weiteren
„Nicht auf einen Termin fokussieren“
Interview
Zhengrong Liu, Personalleiter der Lanxess AG, sieht das jährliche Mitarbeitergespräch samt
Leistungsbeurteilung als kritisches HR-Instrument an. Er setzt auf eine innovativere Form.
Führungskraft, von Kollegen oder gar
von der Personalabteilung. Die beiden
nutzen das Buch dann, indem sie sich
zu Beginn der Zusammenarbeit zusam-
mensetzen, sich über gemeinsame Spiel-
regeln, zum Beispiel für das Verhalten
in Konfliktsituationen, austauschen und
diese Spielregeln in dem Buch festhal-
ten. Später ist es natürlich möglich, diese
neu zu diskutieren und zu ändern. Der
Effekt, den wir dadurch erreichen wol-
len: Sobald ein Störgefühl zwischen Mit-
arbeiter und Führungskraft auftritt, wird
dies nicht unter den Teppich gekehrt,
sondern angesprochen. Kommt man
dann zu einem Konsens, kann man das
im Buch festhalten. Kommt man nicht
zu einem Konsens, kann man das auch
aufschreiben und später erneut darüber
reden.
Zhengrong Liu
hat seit der Grün-
dung des Chemie-
konzerns Lanxess
die Position als
Personalleiter inne.
Das Interview führte
Kristina Enderle da Silva.