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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Es ist im Prinzip unprofessionell zu
glauben, dass eine subjektive Beurtei-
lung einer einzelnen Person repräsenta-
tiv ist. Es will berechtigterweise danach
gefragt werden, auf welcher Grundlage
diese Bewertung eigentlich erfolgt: Zah-
len, Eindrücke, im besten Fall noch Fra-
gebögen, die von Mitarbeitern ausgefüllt
werden? Reicht das oder steht die klas-
sische Leistungsbeurteilung per se nur
für wenig aussagekräftige, subjektive
Darstellungen und Bewertungen einer
einzelnen Person?
360-Grad-Feedback
ist nur scheinbar objektiv
Indem ein 360-Grad-Feedback durchge-
führt wird, erweitert sich der Informa-
tionsbestand hinsichtlich einer Person.
Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kunden und
Lieferanten werden gebeten, sich über
Hindernisse in der Zusammenarbeit,
besondere Stärken und Verbesserungs-
potenzial einer Person zu äußern, wie
Peter Ward das Instrument definiert.
Dabei werden meist standardisierte und
systematisch formalisierte Fragebögen
an die Befragten vergeben und anschlie-
ßend ausgewertet.
Und schon liegt das Ergebnis auf dem
Tisch. Doch wehe dem, der mit dem zu-
sammengefassten Ergebnis des in aller
Regel anonym erhobenen Feedbacks
die Antipathie des Vorgesetzten nährt.
Schnell wird ein Ergebnis zum Geschoss
gegen den beurteilten Mitarbeiter. Die
subjektive Unzufriedenheit des Vorge-
setzten kann nun mit Zitaten aus der
Zusammenfassung der Feedbackbögen
untermalt werden.
Natürlich muss das nicht der Fall sein.
Und sicherlich gibt es Vorgesetzte, die
sich in einem Auswertungsgespräch
mit dem Mitarbeiter auseinandersetzen
und anschließend wissen, was die Ursa-
che für die eine oder andere Bewertung
des Mitarbeiters ist. Diese kann sodann
durch gemeinschaftliche Workshops
oder Teamgespräche ausgeglichen wer-
den. Doch liegt es hier nicht im Wesen
des 360-Grad-Feedbacks, dass der beur-
teilte Mitarbeiter selbst keine Stimme
hat?
Auch Vorgesetzte und Führungskräfte
fürchten zuweilen das 360-Grad-Feed-
back. Warum? Weil dadurch eine Kon-
trollillusion entsteht, die vom Charakter
und vom Empfinden für die zu beurtei-
lende Person demGrundempfinden beim
Mobbing gleichkommt, wie Ralf Nöcker
einmal in der Frankfurter Allgemeinen
Zeitung sehr zutreffend das Problem
beschrieb. Das Szenario gipfelt in einer
Opferrolle, in der man sich nicht mehr
wehren und rechtfertigen kann, weil auf
Basis des Ergebnisses Ausschlussent-
scheidungen gefällt, Gehaltskürzungen
oder Versetzungen entschieden wurden,
gefüttert von scheinbar repräsentativen
Umfrageergebnissen aus dem 360-Grad-
Feedback. Man kann hier nur von
scheinbar repräsentativen Ergebnissen
sprechen, weil ja Auswertungsbögen ver-
schiedener Personen vorliegen und so-
mit Objektivität suggeriert werden kann.
Der betriebliche Alltag jedoch zeigt ein-
drücklich, wie subjektiv die zusammen-
gefassten Ergebnisse verwendet werden.
Freilich, wer gute Leistung liefert,
braucht sich im Panoptikum nicht zu
fürchten, zumal die Ergebnisse der Mit-
arbeiterbeurteilung und der Führungs-
kräftebeurteilung auch kombiniert
analysiert werden können und zu Ge-
sprächsbedarf über die Hierarchieebe-
nen hinweg führen können.
Die Datenerhebung –
der kritische Erfolgsfaktor
Doch worin liegt nun die Schwierigkeit?
Warum enden häufig Umfragen und Be-
urteilungen in Unzufriedenheit? Schauen
wir uns den Weg der Datenerhebung et-
was genauer an: Die Sozialwissenschaf-
ten unterscheiden hierbei zwischen
standardisierter Befragung und qualita-
tiv meinungsforschender Befragung. Bei
der standardisierten Befragung werden
in der Regel Fragebögen an verschiedene
Personen verteilt, die eine Beurteilung
verschiedener Untersuchungsaspekte
anhand von Beurteilungsskalen ermögli-
chen. Diese standardisierten Fragebögen
haben den besonderen Vorteil, dass sie
zügig und leicht auswertbar sind. Das Un-
ternehmen spart dadurch Kosten und er-
hält im Ergebnis harte Fakten. Nachteilig
ist jedoch, dass die befragte Person sich
kaum über die gestellten Fragen hinaus
äußern kann und auf diese Weise wert-
volle Informationen verborgen bleiben.
Die Sozialdimension bleibt in der Regel
unberührt und wenn sie abgefragt wird,
ist es schwierig, mittels eines Fragebo-
gens die persönlichen Gründe für die ab-
gebene Bewertung verwertbar zumachen.
Bei der qualitativen Meinungsfor-
schung werden in der Regel halbstandar-
disierte persönliche Interviews geführt.
Der Interviewer orientiert sich an eini-
gen Grundfragen, weicht jedoch, je nach
Interviewsituation, leicht vom Leitfaden
ab. Der besondere Vorteil hierbei ist, dass
der Interviewer ein tieferes Verständnis
von den Grundannahmen der befragten
Person erhält und sich im Laufe meh-
rerer Interviews einen Überblick über
die Präferenzen der entsprechenden
Belegschaft verschaffen kann. Zudem
kann der Interviewer das Sozialklima
zwischen Vorgesetzten und Mitarbei-
tern aufzeichnen und nach der Auswer-
tung wertvolle Empfehlungen an die
Führungskräfte und an die Mitarbeiter
geben. Trotz der Erhebung narrativer In-
halte erhält er für die Auswertung auch
harte Fakten. Nachteilig ist hierbei, dass
das qualitative oder teils narrative In-
terview von einer vom Interviewdurch-
führenden subjektiv interpretativen
Auswertungstechnik abhängig ist, die
womöglich die Ergebnisse beeinflusst.
Wenn also herkömmliche Instrumente,
wie das 360-Grad-Feedback und die klas-
Liegt es nicht im We-
sen des 360-Grad-
Feedbacks, dass der
beurteilte Mitarbeiter
selbst keine Stimme hat?
Dieses Instrument kann
den Beurteilten in eine
Opferrolle drängen.