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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
management, lebensphasenorientierte
Personalarbeit, Wertvermittlung, Schaf-
fung der Grundlagen für eine Work-Life-
Balance, die Suche nach nachhaltigeren
Vergütungs- und Anreizsystemen und
vieles mehr.
Und auch wenn noch nicht jeder Trend
in der gegenwärtigen HR-Praxis als He-
rausforderung anerkannt wird, zeigt sich
doch: Die Arbeitswelt bewegt sich. Mit
von Jahr zu Jahr steigender Geschwin-
digkeit. Doch vieles von dem, was für die
nächsten zehn Jahre erwartet wird, ist
das Ergebnis einer jahrelangen, wenn
nicht jahrzehntelangen Entwicklung. So
wird, um nur ein Beispiel zu nennen, Ge-
sundheitsmanagement nicht das große
Thema für HR, weil ein großer Anteil
unserer Mitarbeiter schlagartig einer
Epidemie von Rückenproblemen oder
Burn-out-Syndromen zum Opfer gefallen
ist. Weder werden die Frauen und Nach-
wuchskräfte, die Beruf und Familie ver-
einbaren wollen, zu einem der nächsten
Jahreswechsel vom Himmel fallen, noch
werden die gut ausgebildeten Fachkräf-
te zur selben Zeit in einem schwarzen
Loch verschwinden. Vorausschauendes
Denken, besonders aber Planen ist also
notwendig. Denn nur so können Entwick-
lungen positiv genutzt werden.
Vier Gründe für neue Personalarbeit
Bei unserer Recherche sind wir auf vier
große Auslöser gestoßen, die Trends,
Bewegung oder auch momentan noch
fließend. UnserMegatrendNummer drei,
ein geändertes Wertegefühl, auf das sich
HR einstellen muss, hängt natürlich mit
der aufgrund des demografischen Wan-
dels verändertenMitarbeiterstruktur zu-
sammen. Trotzdem ergeben sich für HR
hieraus weitere neue Tätigkeitsfelder.
Auf den ersten Blick sind diese in erster
Line alleine von einer neuen Generation
Y gefordert, die die Unternehmen 2020
beherrschen wird. Tatsächlich handelt
es sich bei diesem neuen Arbeits- und
Werteverständnis aber um Rahmen-
bedingungen für eine lebenslange Lei-
stungsfähigkeit und Zusammenarbeit,
die seit Langem überfällig sind und viel-
leicht geholfen hätten, einige negative
Entwicklungen in den letzten Jahren zu
vermeiden (Seiten 24 bis 27).
Keine HR-Arbeit ohne rechtlichen Hin-
tergrund. Besonders in den letzten zwei
Jahren hat die Rechtsprechung der EU
Einfluss auf das deutsche Arbeitsrecht
und seine Grundsätze genommen. Wie
das zu interpretieren ist und welche
Entwicklungen zu erwarten sind, lesen
Sie in unserem letzten Trendkapitel
„Einfluss der EU auf das Arbeitsrecht“
ab Seite 28.
HR-Management mit Überblick und
umfassenden Kompetenzen gefragt
HR wird sich umstellen müssen und
seine strengen Grenzen zwischen den
einzelnen Tätigkeits- und Themenberei-
chen verlassen. Als Einzelkämpfer auf-
gestellte Ressorts, die einzelne Trends als
Selbstzweck umsetzen, können die Her-
ausforderungen der Zukunft nicht mehr
erfüllen. Umfassende Kompetenzen und
Überblick weit über die traditionelle HR-
Perspektive hinaus sind gefragt. Dras-
tisch drückt das unser Autor Joël Luc
Cachelin aus: Gelinge es HR nicht, Wis-
sen und Kompetenzen aus anderen Ab-
teilungen wie IT und Marktforschung zu
übernehmen, um die neuen Aufgaben
umfassend zu managen, könne HR sich
auflösen. Seine Aufgaben könnten dann
auch von den anderen Bereichen über-
nommen werden.
Der Mitarbeiter der Zukunft
nährt manche Phantasien. Wel-
cher immer man auch anhängt:
Wichtig ist, sich mit den Trends
auseinanderzusetzen.
lediglich Schwingungen in Gang setzen
und damit die neuen HR-Aufgaben de-
finieren.
Das ist zum einen die Digitalisierung
der Arbeitswelt. Sie macht das Manage-
ment des enormen vorhandenen Wis-
sens möglich, unterstützt ein globales
Arbeiten und stellt eben für diese Ziele
HR vor die Aufgabe, dies zum Erfolg des
Unternehmens umzusetzen. Wie das
im Einzelnen aussehen muss, hat die
Wissensfabrik in einer Studie mit Per-
sonalleitern ergründet, die sich explizit
mit dem Thema „zukünftige Aufgaben“
beschäftigen. Sie finden den Beitrag auf
den nachfolgenden Seiten 16 bis 19.
Der zweite Trend ist – wenig überra-
schend – der demografische Wandel. Für
Personaler unbeeinflussbar, ist er der
Auslöser vieler Herausforderungen, die
oft zum eigenen Trend (Employer Bran-
ding, Frauenquote, BGM) erhoben wer-
den, tatsächlich ihre Begründung aber
in ein und derselben Sache finden. Unser
Autor Ulli Pesch hat ab Seite 20 zusam-
mengestellt, welche Auswirkungen der
demografische Wandel auf die Unterneh-
men haben wird und welche HR-Aufga-
benbereiche sich daraus ergeben. Dabei
zeigt sich eines ganz deutlich: Nicht die
einzelnen Trends dürfen das Ziel der HR-
Aufgaben sein, sondern ihre Einbindung
in die Unternehmensstrategie. Weder die
Erfüllung einer Frauenquote noch der in-
tegrierende Umgang mit ausländischen
Mitarbeitern oder das Gesundheitsma-
nagement alleine ist Zweck und Fokus
der HR-Arbeit, sondern die Behebung
des Fachkräftemangels.
Die Grenze zwischen den Trends ist
Als Einzelkämpfer auf-
gestellte Ressorts, die
einzelne Trends als
Selbstzweck umsetzen,
werden die Herausfor-
derungen der Zukunft
nicht mehr erfüllen
können.