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Management
_Führung
personalmagazin 10 / 13
bild verpflichtet, Feedback an ihre Mit-
arbeiter zu geben und von diesen aufzu-
nehmen.
In der vierten Phase („Anwenden“)
wird durch Ausprobieren weiter gelernt
und das kognitive Wissen als Fertig-
keit eintrainiert (Fertigkeitstransfer).
Dies geschieht durch Rollenspiele mit
Videoanalyse. Bis hierhin kann ein gut
aufgebautes Training aktiv führen. Die
weitere Übertragung des Gelernten vom
Rollenspiel im Seminarraum in die Füh-
rungspraxis (Feldtransfer) muss der
Teilnehmer selbst leisten und wird per
Reflexion im jeweils nächsten Baustein
und in einer Lernpartnerschaft, einem
„Transfertandem“, begleitet.
Wissen in Verhalten übersetzen
Erst wenn der Teilnehmer das auspro-
bierte neue Verhalten auf Dauer beibe-
hält und dieses in sein automatisiertes
unbewusstes Verhaltensrepertoire über-
geht, setzt sich die Lernprozessschleife
fort und es wird quasi ein Teil von ihm
selbst. Mit dem Übergang in die erste
Phase geht das Lernen von Neuem los.
Der Feedback-Hamburger wird so oft
angewendet, bis er nicht mehr bewusst
als Instrument genutzt wird, sondern
sich das Gespräch automatisch hiernach
strukturiert.
In allen Transferphasen spielt die Mo-
tivation eine große Rolle. Um Teilneh-
mer zur Übertragung des Gelernten zu
motivieren, sind Überzeugungsarbeit
und Ermutigung sowie individuelle Auf-
merksamkeit gefragt. Es ist Aufgabe des
Trainers, jedes Instrument motivierend
zu verkaufen und das Ausprobieren
durch Lob zu fördern.
Die Wiederholung ist entscheidend
Die LMH-Führungskräfte sind – wie
meist auch in anderen Unternehmen –
sehr beschäftigt mit Fachaufgaben und
haben für Führung mitunter zu wenig
Zeit. Daher ist es wichtig, dass die Füh-
rungsinstrumente leicht und effektiv
sind und im Training jeder Teilnehmer
intensiv Praxisübungen durchführt, da-
mit die Hürde für den Feldtransfer nicht
zu hoch ist. Dies bleibt eine Herausfor-
derung und es ist sicher so, dass einige
Teilnehmer im Alltag wesentlich mehr
anwenden als andere.
Wir haben am Ende eines Bausteins ei-
nen Tag eingebaut, an dem jeder Teilneh-
mer ein rund halbstündiges persönliches
Feedback des begleitenden Trainers er-
hält. Dieses Gespräch ist oft eine Motiva-
tionsspritze, die Verbindlichkeit erzeugt
und insgesamt den Transfer erhöht. Da-
durch, dass es sich um ein Programm
mit mehreren Bausteinen und mehreren
ineinander verzahnten Elementen han-
delt, wird wesentlich mehr in die Praxis
hinübergerettet, als in jedem Einzelse-
minar möglich wäre. Des Weiteren erhält
jeder Teilnehmer nach einiger Zeit eine
sogenannte „Refresher-Karte“, auf der
als Erinnerungsanker die wesentlichen
Trainingsinhalte zusammengefasst sind.
Zur Verstetigung des Gelernten ist ein
persönliches Einzelcoaching oder „Sha-
dowing“ für jeden Teilnehmer wirksam.
Hier ist vor allem die Führungskraft
gefragt, die diesen Transferprozess ih-
rer Mitarbeiter begleiten sollte, in ein-
zelnen Fällen werden zusätzlich externe
Coachs eingesetzt. Viele Teilnehmer
nutzen die Lernpartnerschaft, das soge-
nannte „Transfertandem“, und erhalten
dadurch weitere Impulse und Motivati-
on. Aber auch hier gilt: Ohne Disziplin
und Konsequenz findet weniger Transfer
statt. Es lohnt sich für das Unternehmen
trotzdem, denn der finanzielle Nutzen
der Programme lässt sich sehen.
Controlling zeigt den Erfolg in Euro
Die Programme werden von einem Bil-
dungscontrolling begleitet. Am Ende
eines jeden Bausteins wird die Zufrie-
denheit der Teilnehmer sowohl quanti-
tativ als auch qualitativ gemessen. Und
am Ende des Programms werden per
Selbsteinschätzung die Daten für eine
Nutzenformel eingesammelt, mit de-
ren Hilfe der Nutzen des Programms in
Geldeinheiten berechnet werden kann.
Die bisherigen Programme haben einen
durchschnittlichen Nutzen für LMH von
rund zwei Millionen Euro pro Gruppe
über die gesamte restliche Betriebszu-
gehörigkeit der Teilnehmer oder anders
ausgedrückt von rund 200.000 Euro pro
Gruppe pro Jahr ergeben. Das Feedback
der bisherigen Teilnehmer ist zudem
durchweg positiv. Die Bilanz der LMH-
Personalentwicklung: Das Programm
bringt die Mitarbeiter näher zueinan-
der, fördert den Erfahrungsaustausch
und erhöht die Führungskompetenz.
Kollegiale Beratung wird ergänzt
Aufgrund der positiven Resonanz und
der sehr guten Ergebnisse wird das Pro-
gramm weiter geführt und regelmäßig
optimiert sowie den aktuellen Leitlini-
en des Unternehmens angepasst. Eine
Fortsetzung der Programme in Form
von freiwilligen kollegialen Beratungs-
gruppen, in denen Erfahrungen und
Praxisfälle diskutiert werden können,
ist in Planung.
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Dr. Barbara Gülpen
ist
Gründerin und Inhaberin des
Personalentwicklungsinstituts
New Management Concept.
Sabine Maurer
ist Mana-
gerin Leadership Develop-
ment & Global Learning, Lin-
de Material Handling GmbH.
Erst wenn der Teilneh-
mer das ausprobierte
Verhalten in sein auto-
matisiertes Verhaltens-
repertoire übernimmt,
setzt sich die Lern
prozessschleife fort.