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Management
_Unternehmenskultur
personalmagazin 07 / 13
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an kr istina.ender le@personalmagazin.de
scheint jedoch nicht Teil dieses „Großen“
zu sein. Das Risiko von Mayer ist, Ta-
lente, die die Zukunft von Yahoo sichern
könnten, durch diesen offen kommuni-
zierten Mangel an Flexibilität zu verlie-
ren und zu vergraulen.
HR muss sich mehr einbringen
Und wo ist der strategische Partner HR
in diesem ganzen Szenario? Die Chan-
ce, durch gute und notwendige Fragen
zur Flexibilisierung und Individualisie-
rung der Arbeit ein neues unternehme-
risches „Framework“ mit dem CEO zu
schaffen, wurde bei Yahoo und Best Buy
offensichtlich verpasst. Moderne Perso-
nalarbeit sieht anders aus. Modernes
HR sollte als Katalysator für eine anpas-
sungsfähige und somit erfolgreiche Or-
ganisation dienen. Es sollte Sparrings-
partner des CEO sein, um Probleme
und Opportunitäten zu beleuchten und
um den nur scheinbaren Widerspruch
zwischen „All Hands On Deck“ und
„Own The Way You Work“ aufzulösen.
Schließlich verfügt unternehmerisches
HR mittlerweile durchaus über quali-
tativ hochwertige Werkzeuge, um die
Produktivität von virtuellen Teams zu
messen und zu fördern. Teilweise wur-
den diese von Firmen, die nur einen
Steinwurf von Yahoo entfernt liegen,
maßgeblich entwickelt. Verstünde sich
HR bei Yahoo als Business, müssten
Personaler diese Werkzeuge kennen,
vorstellen und ausprobieren – und so
einen solch riskanten Ritt zurück in die
Vergangenheit vermeiden.
Drei Fragen statt einer Antwort
Drei einfache Fragen hätten HR hier
eine neue Perspektive geben können.
Drei einfache Fragen mit dem Ziel, die
Anpassungsfähigkeit zu durchleuchten
und Betroffene zu beteiligten Mitunter-
nehmern zu machen. Drei einfache Fra-
gen, deren Antworten die Organisation
auf den unternehmerisch erfolgverspre-
chendsten und menschengerechtesten
Weg gebracht hätten.
Erstens: Kennen und lieben wir unsere
Aufgabe als Mitunternehmer?
Zweitens: Haben wir alles, was wir be-
nötigen, um unser Bestes zu geben?
Drittens: Fühlen wir uns für unseren
Beitrag als Mitunternehmer wertge-
schätzt?
Dies sind drei einfache Fragen, die
einem Schweizer Rückversicherer ge-
wichtige Vorteile über eine amerika-
nische Internetfirma geben könnten in
der Wahrnehmung vielversprechender
Talente. Letztlich wird somit der Markt
der Talente zwischen Marissa Mayers
Anwesenheitspflicht und David Coles
Mitunternehmertum abstimmen und so-
mit über den unklaren Wertbeitrag von
HR bei Yahoo urteilen.
angela maus
ist Partnerin im Resource-
ful-Humans-Netzwerk.
Bei unseren Kunden in der IT-Branche sind
flexible Arbeitszeiten einschließlich der
Möglichkeit, Homeoffice in Anspruch zu
nehmen, gängige Praxis. Viele der Kunden
werben bei Kandidaten mit der Flexibilität,
ihre Arbeitszeit in einem gewissen Rahmen
selbst einzuteilen. Trotz dieser zugestande-
nen Freiheit gegenüber den Mitarbeitern
wird jedoch zugleich betont, dass gerade in
agilen Umgebungen bestimmte Rahmenbe-
dingungen vorhanden sein müssen, damit
auf Basis dieser Flexibilität eine erfolgreiche
Zusammenarbeit möglich ist.
Unsere Erfahrung in der HR Pioneers GmbH
zeigt, dass die Zusammenarbeit verteilter
Teams wesentlich schwieriger ist, wenn
diese nicht die Möglichkeit haben, sich
regelmäßig persönlich zu treffen. Gerade
für agile Teams, in denen regelmäßiges
Feedback, hohe Transparenz sowie intensive
Kommunikation elementar sind, gilt, dass
die Mitarbeiter den Reifegrad dafür besitzen
müssen. Mit anderen Worten, Selbstorga-
nisation und Selbstverantwortung müssen
von den Teammitgliedern gelernt werden,
um einschätzen zu können, wann eine An-
wesenheit im Büro sowie physische Treffen
mit den Kollegen absolut notwendig sind
und wann im Gegenzug von zuhause aus
gearbeitet werden kann – ohne den Prozess
zu stören und Ziele zu gefährden. Dass bei
der Inanspruchnahme von Homeoffice eine
Erreichbarkeit von zuhause aus vorhanden
sein muss, um eventuelle Probleme zu
klären oder den Teamkollegen für Fragen
zur Verfügung zu stehen, versteht sich von
selbst.
Sind diese Voraussetzungen vorhanden, ist
es durchaus sinnvoll, den Mitarbeitern die
Flexibilität einzuräumen, selbst zu ent-
Selbstverantwortung lernen
Kommentar
Die Anwesenheit im Büro ist für bestimmte Aufgaben nötig – für andere nicht. Gerade in
agilen Softwareentwicklerteams bestätigt sich dies. Dafür müssen die Mitarbeiter aber
auch befähigt werden, hochgradig selbstorganisiert zu arbeiten, fordert André Häusling.
scheiden, ob und wann sie im Homeoffice
arbeiten oder am Arbeitsplatz sein möchten.
Auch oder gerade in der Softwareentwick-
lung gibt es durchaus Aufgaben, für die es
zweckmäßig ist, sich zurückziehen zu kön-
nen, um diese so effizient zu erledigen.
Darüber hinaus wird durch diese Flexibilität
dem grundsätzlichen agilen Gedanken in
der Zusammenarbeit Rechnung getragen.
Die Mitarbeiter werden als selbstbestimmte
Individuen angesehen, denen die Möglich-
keit auch eingeräumt wird, Selbstverantwor-
tung zu übernehmen und selbstorganisiert
zu arbeiten.
Vor diesem Hintergrund lässt sich zusam-
menfassen: Die Dosis macht das Gift. Der
Umgang mit Homeoffice muss von den
Teams gelernt werden. Jede pauschale
Regel wird zu Problemen führen, eine indi-
viduelle Betrachtungsweise ist hilfreich.
AndrÉ Häusling
ist Geschäftsführer
der HR Pioneers
GmbH in Köln.