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Organisation
_Personaleinsatzplanung
personalmagazin 12 / 13
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
•
Welche Ziele will das Unternehmen mit
der Einsatzplanung erreichen? Welche
Ziele hat der Planer? Welche Ziele hat
der Mitarbeiter bezüglich der Verpla-
nung seiner Ressource? Welche Ziele
hat das Umfeld des Unternehmens?
•
Welche Zielkonflikte entstehen aus
den verschiedenen Ansprüchen?
In einem zweiten Schritt gilt es, die Zie-
le der Einsatzplanung zu priorisieren:
•
Welches sind die Hauptkriterien der
Planung?
•
Welche Kriterien müssen, welche sol-
len und welche können erfüllt werden?
•
Welche Kriterien werden nicht berück-
sichtigt und warum nicht?
•
Wie lassen sich die einzelnen Kriteri-
en bündeln?
Grundsätzlich bedarf es einer zielführen-
den Diskussion dieser Fragestellungen
– wobei zu bedenken ist, ob die notwen-
digen Informationen überhaupt vorliegen
und einer Software zeitgerecht und mit
vertretbaren Aufwänden zur Verfügung
gestellt werden können. Weiterhin ist zu
betrachten, ob die Informationsflüsse im
Unternehmen zu den Planungsvorläufen
passen. Alle Informationen, die berück-
sichtigt werden sollen, müssen dem Pla-
ner auch zum Zeitpunkt der Planung zur
Verfügung stehen.
Betrachtung der Auswirkungen
Werden Planungskriterien systematisch
aufbereitet und priorisiert, so kommt es
bei deren Anwendung häufig zu ande-
ren Planungsergebnissen als zu Zeiten
der „Erfahrungsplanung“. Die Auswir-
kungen können sehr weitreichend sein
und machen häufig weitere Anpassun-
gen notwendig. Deshalb müssen die
Folgen für das Unternehmen – etwa bei
Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit
— und mögliche Veränderungen bei der
Personalkapazität bereits im Vorfeld
betrachtet werden. Ebenso gilt es, not-
wendige Anpassungen in Arbeitsverträ-
gen, Betriebsvereinbarungen und Stel-
lenbeschreibungen vorab vorzunehmen
und die neuen Aufgaben und Rollen zu
verteilen: Wer pflegt dauerhaft die Rah-
menparameter für die Planungskriterien
und stellt die Informationen rechtzeitig
zur Verfügung? Wie erfolgt die dazuge-
hörige Aufgabenaufteilung zwischen Be-
reichen, Abteilungen und Personen?
Ziel bei der Einführung von Planungs-
kriterien sollte es sein, die Sichtweisen
und Prioritäten der verschiedenen Be-
reiche aufeinander abzustimmen und
ein Portfolio an Kriterien zu erarbeiten,
das mit der Unternehmensstrategie abge-
stimmt ist. Erst durch ein gemeinsames
Verständnis für die Ziele und Ängste der
Betroffenen kann es zu einer akzeptierten
Lösung kommen. Dementsprechend sind
die Auseinandersetzung mit den Inhalten
und Sichtweisen der Bereiche und die ge-
meinsame Erarbeitung der Zielzustände
zentrale Erfolgskriterien. Idealerweise
erfolgt die Erarbeitung extern moderiert
in einem Workshop unter Teilnahme
der Unternehmensleitung, der Bereichs-
verantwortlichen, mehrerer Planer und
Mitarbeiter sowie gegebenenfalls eines
Personalreferenten und eines Controllers.
Der Übergang zur Software
Wurden auf dem Papier klare Pla-
nungskriterien und Priorisierungen
erarbeitet, steht als nächster Schritt
die Überführung in eine Personalein-
satzplanungssoftware an. Klarheit auf
dem Papier bedeutet nicht automatisch
einfache Realisierung in der Software.
Es gilt, gemeinsam mit dem Softwarean-
bieter zu prüfen, welche der definierten
Kriterien als Regeln für einen Planungs-
vorschlag genutzt werden können und
welche nicht. Reichen die realisierbaren
Punkte aus, um einen Planungsvor-
schlag erstellen zu lassen? Im Extrem-
fall bedeuten einzelne nicht umsetzbare
Kriterien das Scheitern des ganzen Vor-
habens, da ein Planungsvorschlag ohne
diese Kriterien mehr Arbeit erzeugen
würde als eine manuelle Planung.
Weiterhin ist zu prüfen, welche Auf-
wände bei der Realisierung anfallen.
Dabei sind alle Systemanpassungen zu
berücksichtigen und nicht nur die reine
Implementierung der Planungskrite-
rien. Aufwände, die zur Daten- und Infor-
mationsbereitstellung erforderlich sind,
betreffen etwa Schnittstellenentwick-
lungen oder permanente Datenpflege
von Personalstammdateninformationen.
Schließlich muss beurteilt werden, ob
der Vorschlag für den Planer in einer
akzeptablen Zeit erstellt werden kann.
Vorbereitung und Einführung
Wurde auch die Hürde der Softwareim-
plementierung erfolgreich genommen,
so bedarf es zur erfolgreichen Einfüh-
rung weiterer vorbereitender Maßnah-
men. Um die Akzeptanz unter Planern
und Mitarbeitern zu erhöhen, sollten
alle Kriterien und Ziele der Planungs-
vorschläge offengelegt werden. Die Pla-
ner sollten das letzte Wort haben dürfen.
Damit Probleme, die bei der Änderung
der lang eingespielten Planungsabläufe
auftreten können, möglichst rasch be-
hoben werden, müssen die Verantwort-
lichen ein offenes Ohr für Nöte und
Verbesserungsvorschläge haben. In den
meisten Fällen ist nicht der Planungs-
vorschlag „schlecht“, sondern die vor-
handenen Rahmenbedingungen wie die
Mitarbeiterqualifikationen sind subopti-
mal. Deshalb muss auch eine regelmä-
ßige Prüfung der Rahmenbedingungen
stattfinden. Auch sollte ein Dialog für die
Beteiligten vorgesehen werden. Dazu ge-
hören auch qualifizierte Systemverant-
wortliche, die die Ergebnisse erklären
können.
Diese Ausführungen zeigen: Regelba-
sierende Planungsvorschläge einer soft-
waregestützten Personaleinsatzplanung
sind bei entsprechender Herangehens-
weise und entsprechender Software-
funktionalität erfolgreich einsetzbar. Die
Kunst liegt darin, die Kriterien klar zu be-
nennen und zu priorisieren sowie einen
Konsens aller Betroffenen herzuleiten.
Martin Schmitt
ist Senior-Berater mit
den Schwerpunkten Projektmanagement
und Personaleinsatzplanung bei der BM-
Orga GmbH in Hamburg.