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Management
_Virtuelle Führung
personalmagazin 03 / 13
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
In der Kategorie „Inklusion“ werden
die vier Dimensionen „Kommunikations-
stile“, „Arbeitsstile“, „Feedback-Kompe-
tenz“ und „Shared Leadership“ gemessen
und bearbeitet. Sie bilden das Herzstück
des Modells der virtuellen Nähe. Denn
hier geht es darum, auf Basis der ver-
schiedenen vorhandenen Kulturen in
einem Team eine neue auszuhandeln.
In ihr wird die kulturelle Vielfalt eines
globalen Teams nicht vereinheitlicht,
sondern produktiv genutzt, sodass sich
alle Beteiligten in ihren Eigenarten wie-
Line Jehle
ist Gesellschaf-
terin und Geschäftsführerin
der Perform-Globally.com
GmbH.
derfinden. Erst dann entseht auch ein
Mehrwert im Team.
Mehr Leistung mit einfachen Tricks
Meine langjährige Erfahrung zeigt,
dass die Leistung globaler Teams und
Netzwerke durch den Aufbau virtuel-
ler Nähe deutlich steigt. Ich habe viele
Teams und Gruppen in der Entwicklung
begleitet, die nach kurzer Zeit sichtbar
bessere Leistungen erbracht haben. Un-
sere Analysen zeigen, dass die meisten
virtuellen Teams deutlich weniger Leis-
tung bringen als lokale Teams. Aber die
Teams, die es schaffen, ihre Heteroge-
nität für sich zu nutzen, erbringen bis
zu 30 Prozent mehr Leistung als lokale
Teams. Das bedeutet, dass hier große
Potenziale schlummern, wenn man die
virtuelle Nähe aufbauen kann.
Kategorie: Raum und Zeit
Viele globale Projekte leiden unter Zeitzonenunterschieden. Syn-
chrone Treffen können oft nur in den Randarbeitszeiten stattfin-
den – sehr früh oder sehr spät. Dies erweckt den Eindruck, dass
wichtige Entscheidungen erst „morgen“ getroffen werden können,
und vermittelt oft das Gefühl, alleine zu arbeiten. Eine mögliche
Lösung für diese Schwierigkeiten sind rotierende Arbeitszeiten. So
hat sich zum Beispiel ein globales Projektteam dafür entschieden,
immer donnerstags abwechselnd zu rotieren: Jede Woche kommen
oder gehen die Mitglieder an einem anderen Standort früher oder
später. Dadurch hat dieses Team einmal wöchentlich sechs Stunden
überlappende Arbeitszeit, in der Meetings organisiert oder Entschei-
dungen schnell getroffen werden können.
Zeitunterschiede
Kategorie: Organisation und Prozesse
Wenn eine Führungskraft ein Team zu einem Thema leitet, das
momentan keinen hohen Stellenwert in der Organisation hat,
dann wird das Team automatisch mehr Zeit für Ergebnisse benö-
tigen als Gruppen, die mit Aufgaben hoher Priorität beschäftigt
sind. Die Teammitglieder werden immer zuerst das machen, was
am wichtigsten erscheint. Die Wichtigkeit wird davon bestimmt,
wie entscheidend die erbrachten Ergebnisse des Teams für die
Organisation sind. In virtuellen Teams ist es dann noch schwie-
riger, alle Teammitglieder zu motivieren, wenn die Aufgabe als
weniger wichtig eingstuft wird. Dann ist es wenig hilfreich, die
Teammitglieder noch mehr unter Druck zu setzen. Vielmehr muss
man nach Lösungen außerhalb des Teams suchen. Ein konkretes
Beispiel, wie Teams wichtiger werden können oder schneller zum
Abschluss kommen, ist die „Wir machen uns attraktiv“-Vorgehens-
weise. Man sammelt als Team Ideen, warum man wichtig und
attraktiv für die Organisation ist. Dieses neue Selbstbewusstsein
gibt den Mitgliedern das Gefühl, wichtig zu sein, und das mobili-
siert Energie. Gleichzeitig ist es auch viel schöner, etwas Attrakti-
ves innerhalb der Organisation zu verkaufen.
Organisatorische Relevanz
Praxistipps
Kategorie: Team, Aufgaben und Ziele
Gesunde zwischenmenschliche Beziehungen innerhalb eines virtuellen Teams sind eine Grundvoraussetzung für gute Zusammenarbeit.
Beziehungen brauchen kontinuierliches Management, um das Potenzial eines Teams zu verwirklichen. Wenn zum Beispiel ungelöste Kon-
flikte zwischen Teammitgliedern stehen oder Kollegen sich miteinander nicht wohlfühlen, muss dies fair und respektvoll angesprochen und
bearbeitet werden. Dazu sollten die Führungskräfte einen Erfahrungsaustausch zwischen allen Teammitgliedern zu Beginn einer längeren
Zusammenarbeit über vergangene Projekte anregen. Positive wie negative Erfahrungen dürfen geteilt werden. Wichtig ist, dass die Zuhö-
renden dazu aufgefordert werden, keine Werturteile zu fällen. Dann sollte das Team besprechen, was diese Erfahrungen für die aktuelle
Zusammenarbeit bedeuten können, insbesondere welche Herausforderungen und Chancen sich daraus für das gesamte Team ergeben. Ein
interessantes Instrument ist hier auch ein Netzwerkdiagramm: Darin wird dargestellt, welche Teammitglieder bereits in der Vergangenheit
miteinander gearbeitet haben und wie das Team im aktuellen Projekt untereinander verbunden ist.
Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen