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Organisation
_OUTSOURCINg
personalmagazin 04 / 13
D
as Auslagern von (über-
wiegend administrativen)
Geschäftsprozessen im Per-
sonalbereich wird schon seit
einigen Jahren in vielen Unternehmen
unterschiedlicher Größe praktiziert.
Dies resultiert aus den steigenden An-
forderungen an die Personalabteilungen,
die sich im Spannungsfeld zwischen
wirtschaftlichem Kostendruck und stra-
tegischer Neupositionierung entspre-
chend ausrichten müssen. Als Partner
der Geschäftsführung soll die moderne
Personalabteilung so den Herausforde-
rungen wie Fachkräftemangel, Fluktu-
ation und demografischer Entwicklung
adäquat begegnen. Diese Ausrichtung
findet ihren aktuellen Höhepunkt im
HR-Business-Partner-Modell von Dave
Ulrich. Oftmals steht beim Auslagern
Von
Stephan Fischer
und
Annegret Zimmermann
von Geschäftsprozessen auch die Kosten-
reduzierung im Mittelpunkt. Durch ein
Auslagern kann – so wird vermutet – des
Weiteren eine höhere Qualität und orga-
nisatorische Flexibilität erreicht werden,
die dann wiederum dem Unternehmen
die Möglichkeit bietet, leichter auf Ver-
änderungen im Markt zu reagieren und
einen Wettbewerbsvorteil gegenüber
der Konkurrenz aufzubauen. Die Mög-
lichkeiten eines Outsourcings einzelner
Prozesse sind dabei also längst erkannt
und werden entsprechend – mehr oder
weniger – erfolgreich praktiziert.
Beim klassischen „Business Process
Outsourcing“ werden Dienstleistungen
an einen externen Anbieter übertragen.
Ein „Human Resources Business Process
Outsourcing“ (auch HRBPO) genannt,
umfasst oftmals den Bereich Personalad-
ministration und dort die Zeugniserstel-
lung, die Personalaktenführung und die
Seminarverwaltung. Auch der Bereich der
„Payroll Services“ (Lohn- und Gehaltsab-
rechnung sowie Reisekostenabrechnung)
kann Teil eines HRBPO sein. Abzugren-
zen hiervon ist der Bereich des „Appli-
cation Service Providing“ (ASP), der vor
allem unterstützende Funktionen für HR
wie Logistik und Providing umfasst.
Eine Onlinestudie des TDS-Instituts
für Personalforschung an der Hochschule
Pforzheim unter knapp 200 Unternehmen
zeigt die Unterschiede beim HRBPO in
der Praxis von Großunternehmen (GU),
großen Mittelstandsunternehmen (GMU)
und kleinen und mittleren Unternehmen
(KMU) im deutschsprachigen Raum (zur
genauen Definition siehe Kasten).
Klassische HR-Strukturen bei den
Kleinen, Partner-Modelle bei GU
Die aktuellen HR-Strukturen unter-
scheiden sich bei den drei untersuch-
ten Zielgruppen erwartungsgemäß. Die
KMU sind aufgrund ihrer Größe und des
typischen Differenzierungsgrads über-
wiegend klassisch aufgebaut und gaben
in 38 Prozent der Fälle an, eine Perso-
nalleitung mit Sachbearbeitung zu ha-
ben. Bei 40 Prozent der GMU findet man
als Variante dieses Modells zusätzlich
Personalreferenten, die die Betreuung
der einzelnen Organisationseinheiten
übernehmen. Bei 35 Prozent der GU hat
sich hingegen das HR-Business-Partner-
Modell als dominantes Strukturmodell
durchgesetzt.
In ganz überwiegendem Maß sind
die Personalabteilungen bei allen drei
Klassen von Unternehmen dabei als in-
terne Abteilungen organisiert. Bei KMU
(63 Prozent) und GU (65 Prozent) findet
Tickt der Mittelstand anders?
Analyse.
Wer Prozesse auslagern will, muss diese standardisieren. Eine Studie zeigt,
dass hier gerade im Mittelstand zum Teil noch beträchtlicher Nachholbedarf besteht.
Für eine Onlinestudie befragte das TDS-Institut 200 Betriebe im deutschsprachigen
Raum dazu, inwieweit sie bereits einzelne HR-Prozesse standardisiert haben.
Hintergrund war die zu untersuchende Vermutung, dass HRBPO leichter umzusetzen ist,
wenn Unternehmen schon im Vorhinein einen höheren Standardisierungsgrad bei ihren
Prozessen aufweisen. Zur Beantwortung wurden die teilnehmenden Unternehmen nach
den Kriterien Umsatz und Mitarbeiteranzahl (MA) in drei Gruppen aufgeteilt:
Großunternehmen (GU, mehr als 5.000 MA oder Umsatz über 300 Mio. Euro);
große Mittelstandsunternehmen (GMU, 501 bis 5.000 MA oder Umsatz bis zu 300 Mio. Euro);
kleine und mittlere Unternehmen (KMU, unter 500 MA oder unter 50 Mio. Euro Umsatz).
Ziel der Studie und Teilnehmer
die Studie