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PERSONALRISIKEN
personalmagazin 05 / 12
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
So stellte es zum Beispiel fest, dass Eng-
pässe in IT, bei spezialisierten Beratern
und Controllern vorauszusehen sind
sowie Lücken im Führungsnachwuchs
in ein paar Jahren anstehen könnten.
Beim Austrittsrisiko kam das Team zum
Schluss, dass im Branchenvergleich ei-
ne geringe Fluktuation vorhanden war
– mit der Ausnahme des Call-Centers.
Allerdings bestand keine systematische
Erfassung und Auswertung der Aus-
trittsgründe und auch das Retentionma-
nagement fehlte.
Anpassungs- und Motivationsrisiko
wurden als besonders ausgeprägt beur-
teilt. Bei Ersterem war durch eine neue
strategische Ausrichtung und neue Tech-
nologien ein hoher Um- und Neuquali-
fizierungsbedarf vorhanden, während
noch kein klares Portfolio des Qualifi-
zierungsbedarfs bestand und die neue
Strategie noch kaum akzeptiert war. Bei
Zweiterem war laut einer Mitarbeiterbe-
fragung bisher nur eingeringesCommitt-
ment der Mitarbeiter und gleichzeitig ein
hoher Anteil innerlich Gekündigter vor-
handen. Eine hohe Fehlzeitenquote ging
mit wenigen Präventionsmaßnahmen im
Gesundheitsmanagement einher.
Messen ist eine notwendige Krücke
Die Risikoschwerpunkte sind natürlich
von Unternehmen zu Unternehmen un-
terschiedlich. Entsprechend sind auch
die Akzente in der Steuerung zu setzen.
Für alle Risikofelder sind Messgrößen
zu entwickeln und der Handlungsbe-
darf in einem Cockpit aufzuzeigen. Das
Personal-Controlling muss klar auf die
strategischen Erfolgsfaktoren und die
Personalrisiken ausgerichtet werden.
Dazu braucht es aber einen Quan-
tensprung im Personal-Controlling von
Ad-Hoc-Messgrößen zu strategischem
und qualitativem Personal-Controlling.
Künftiges Personal-Controlling sollte
strategie- und risikoorientiert sowie
handlungsbezogen sein und auch die
qualitativen Elemente berücksichtigen.
Denn das ganze Feld des Personal-
Controllings wird nur gültig abgebildet,
wenn nicht nur die traditionellen Kenn-
zahlen, sondern auch die Beurteilung
von Standards und Befragungsergeb-
nissen (Mitarbeiter- und Kundenbefra-
gungen) einbezogen werden. Es braucht
den Mut, qualitative Messgrößen ins
Personal-Controlling einzubeziehen. Um
ein Gesamtbild zu erhalten, sind alle drei
Quellen von Messgrößen heranzuziehen
und zu einem Gesamtbild zusammenzu-
fassen: Erstens Kennzahlen, zweitens die
Beurteilung von Standards und drittens
Indikatoren aus Mitarbeiterbefragungen
(im Kasten auf dieser Seite erhalten Sie
einen Überblick zu den Kennzahlen).
Die Auswahl der erfolgsentscheidenden
Messgrößen ist besonders anspruchs-
voll. Der Aufwand liegt in der Auswahl
MESSGRÖSSEN
Um die Risiken auch quantitativ messen zu können, empfehlen sich einige Kennzahlen,
die im Folgenden aufgeführt sind. Die qualitativen Messgrößen, wie die Beurteilung
bestimmter Standards oder Indikatoren aus Mitarbeiterbefragungen, können Sie zusätz-
lich von unserer Homepage unter
runterladen, Stichwort:
Messgrößen Personalrisiken.
Engpassrisiko
●
Daten zur Belegschaftsstruktur
●
Anteil interne Besetzungen Führungspositionen
●
Potenzialträgerquote
●
Anteil Potenzialkandidaten/erwartete Vakanzen, Potenzialgaps
●
Durchschnittliche Dauer des Einstellprozesses
●
Anteil der Mitarbeiter, die im ersten Jahr wieder austreten
Austrittsrisiko
●
Allgemeine Fluktuationsrate
●
Fluktuationsrate kritische Personengruppen
●
Entwicklung durchschnittliche Vergütungen
Anpassungsrisiko
●
Personalentwicklungstage pro Mitarbeiter
●
Anzahl Job-Rotationen
●
Anzahl Mitarbeiter, die länger als sieben Jahre in ihrer Funktion sind
Motivationsrisiko
●
Wertschöpfung/Ebit pro Mitarbeiter
●
Anteil innerlich Gekündigte
●
Anzahl Frauen in verschiedenen Führungsstufen
●
Anteil Weiterbildung ältere Mitarbeiter
●
Entwicklung Pensionierungsalter
●
Absenzquote (ohne Langzeitabsenzen)
●
Entwicklung Gesundheitsförderungsaufwendungen
Integritätsrisiko
●
Anzahl Verstöße gegen Regelungen
●
Anzahl Fälle physischer Beeinträchtigungen am Arbeitsplatz