Basic HTML-Version
personalmagazin 06 / 12
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
50
CHANGE MANAGEMENT
ORGANISATION
und sind auch bereit, Veränderungen
umzusetzen. 65 Prozent stehen hinter
der geplanten Veränderung, 69 Prozent
kommunizieren laut eigenen Angaben
Organisationspsycholo-
gin an der Bundeswehr-
universität München
Prof. Sonja Sackmann
Geschäftsführerin
der Mutaree GmbH in
Eltville am Rhein
Claudia Schmidt
den Veränderungsfortschritt einigerma-
ßen verständlich.
Ein wichtiger Faktor für die erfolg-
reiche Umsetzung jeder Veränderung
sind die Mitarbeiter. Die Studie zeigt,
dass individuelle Mitarbeitergespräche
von 82 Prozent der Befragten als Maß-
nahme zur Einbeziehung regelmäßig
genutzt werden, während Diskussions-
runden mit dem Management weniger
häufig zum Einsatz kommen.
Fazit: Der Durchbruch steht noch aus
Die Change-Fitness-Studie gibt einen
Einblick in den derzeitigen Umgang von
Unternehmen mit Veränderungsprozes-
sen. Neue Prozesse sind zwar eingeführt
worden, erzielen aber oft nicht die ge-
wünschten Effekte. Auch scheint das
sogenannte „Single Loop Learning“ in
vielen Betrieben an der Tagesordnung
zu sein. Das bedeutet: Es wird lediglich
Gegebenes optimiert und nur an kleinen
Stellschrauben gedreht – Grundlegendes
ändert sich jedoch nicht. Diese minima-
listische Herangehensweise führt dazu,
dass aus Sicht der Mitarbeiter zu selten
etablierte Denkmuster aufgebrochen
werden (bei 27 Prozent der Befragten)
und neue Einsichten vermittelt werden
(bei 31 Prozent). Damit scheint selten
„Double Loop Learning“ zu erfolgen, bei
dem grundlegende Prämissen infrage
gestellt und echte Problemlösungskom-
petenzen aufgebaut werden.
Unsere Befragung zeigt: Auf dem Weg
hin zur lernenden Organisation und da-
mit auch zu einer hohen Change-Fitness
gibt es bei zahlreichen Unternehmen
noch eine Menge zu tun. Dabei ist ge-
rade Anpassungsfähigkeit ein entschei-
dender Faktor, um sich auch künftig am
Markt zu behaupten.
Transparenz bei Veränderungsvorhaben
Stimme voll und
ganz zu
Stimme zu
Stimme eher zu
Gesamt
Quel le:
Sackmann/Schmidt 2012
Ziele wurden bisher
offen kommuniziert
Chancen wurden bisher
offen kommuniziert
Risiken wurden bisher
offen kommuniziert
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Angaben in Prozent
EMPFEHLUNGEN
Verbesserungspotenziale nutzen
●
Setzen Sie ein gut ausgebildetes und spezialisiertes Change-Team ein.
●
Schulen Sie Ihre Mitarbeiter vor allem in verschiedenen Problemlösungsmethoden.
●
Schulen Sie Führungskräfte und Mitarbeiter im Umgang mit Veränderungen und im
Aufbrechen gewohnter Denkstrukturen.
●
Binden Sie Ihre Mitarbeiter individuell und persönlich in Veränderungsprozesse ein
und bringen Sie ihnen für ihr Engagement Wertschätzung und Anerkennung entge-
gen – eventuell sogar mithilfe eines Prämiensystems.
●
Optimieren Sie die interne Kommunikation: Ziele und Chancen werden bislang meist
schon offen und transparent kommuniziert, doch sprechen Sie auch über die Risiken,
falls geplante Veränderungen nicht vollzogen werden.
●
Schaffen Sie angemessene Rahmenbedingungen und stellen Sie ausreichende
Ressourcen zur Verfügung – nicht nur finanzielle Mittel, sondern auch qualifizierte
Mitarbeiter und Zeit.
●
Optimieren Sie alle Arbeitsabläufe durch eine bessere Abstimmung der Strukturen,
Prozesse und Systeme.
●
Leiten Sie regelmäßig Lernergebnisse ab und nutzen Sie diese Erfahrungen für
laufende und zukünftige Change-Prozesse.
Quel le: Sackmann/Schmidt , 2012