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NEUES MANAGEMENT
personalmagazin 06 / 12
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Agil dank Scrum
MODELL I. Das neue Projektmanagementverfahren verändert das Rollen- und
Managementverständnis in Unternehmen. HR muss dies unterstützen.
Scrum ist eine ständige Neuausrich-
tung ohne Verlust der groben Zielset-
zung. Scrum bietet einen Rahmen, in
dem ein beliebiges Projekt interaktiv
und interdisziplinär unter Nutzung
sämtlicher Wissens- und Kreativitäts-
potenziale abläuft. Mit Scrum entsteht
nicht nur ein Ergebnis, sondern es ent-
stehen zahlreiche Ergebnisse – und zwar
je nach aktuellen Rahmenbedingungen
und in ständiger Abstimmung mit dem
Kunden. Ein Team aus Spezialisten, von
einer Vision geleitet, arbeitet sich dis-
zipliniert und professionell von einem
Teilprodukt zum nächsten, bis es das
Endprodukt abliefern kann. Zwar be-
kommt das Team eine klare Zielsetzung
– wie es dieses Ziel erreicht, bleibt je-
doch den Teammitgliedern überlassen.
Selbstorganisation geht vor Kontrolle,
kreative Anpassung vor unbedingter
Zielerreichung, die Nähe zum Kunden
vor abgeschotteter Arbeit im stillen Käm-
merlein. Es gibt sehr wenige Regeln, die
jedoch absolut konsequent eingehalten
werden. Die wenigen Prinzipien versteht
jeder am Projekt Beteiligte.
Der kontinuierliche Austausch mit
dem Kunden ist eine der Stärken von
Scrum. Er führt dazu, dass ein Team
immer weiß, warum es dieses tun oder
jenes lassen soll. Dies ist wesentlich,
um innovative Herangehensweisen
überhaupt erst zu ermöglichen. Mit
Scrum ist das Team Teil der gesam-
ten Unternehmensstrategie.
Die Rollen und ihr Platz in Scrum
Drei Kernrollen bestimmen den Scrum-
Prozess und ergeben das Scrum-Team:
das Team, der „Product Owner“ und der
„Scrum Master“. Der „Product Owner“
ist der Visionär, der die Produktentwick-
lung plant, lenkt und dafür sorgt, dass
das Team die gewünschten Funktio-
nalitäten in der richtigen Reihenfolge
erstellt und die Projektergebnisse den
finanziellen Aufwand rechtfertigen. Der
„Product Owner“ ist zudem das Bin-
deglied zwischen dem Team und dem
Kunden. Das Team organisiert sich weit-
gehend selbst und liefert die Funktiona-
litäten in der vorgegebenen Reihenfolge
und in der zuvor vereinbarten Qualität.
Der „Scrum Master“ hilft dem Team, die
gesetzten Ziele zu erreichen. Er besei-
tigt alle Hindernisse („Impediments“),
die das Team aufhalten könnten. Er ist
eine Führungskraft im weiteren Sinne.
Ohne direkte Weisungsbefugnis stellt er
sicher, dass der Scrum-Prozess einge-
halten wird. Eine seiner Hauptaufgaben
ist die Schulung aller Projektbeteiligten,
Von
André Häusling
und
Silke Wiegand
K
eine Frage, Ziele sind wich-
tig. Aber sie gewinnen oder
verlieren an Bedeutung durch
Entwicklungen, die wir nicht
vorhersagen und meist auch nicht be-
einflussen können. Sie müssen hin und
wieder revidiert oder neu ausgerichtet
werden. Und meistens erkennt man im
Laufe der Zeit, dass eine schrittweise
Annäherung, die Zeit für Reflexion gibt,
sinnvoller ist, als ein starres Festhalten
an einem einmal festgelegten Ergebnis.
Auch in der Softwareentwicklung
und im Projektmanagement ist zu be-
obachten: Erst am Ende der geplanten
Projekt- oder Entwicklungszeit kann das
eigentliche Produkt geliefert werden.
Das setzt eine Vorhersehbarkeit voraus,
die in den meisten Fällen nicht gegeben
ist. Die agile Methode „Scrum“ kennt
deshalb keine langfristigen Pläne.
Agiles Personalmanagement: In Scrum-Projekten arbeitet keiner nur für sich im stillen Kämmerlein.
© SLAVO VALIGURSKY / SHUTTERSTOCK .COM