Seite 44 - personalmagazin_2012_09

personalmagazin 09 / 12
44 Organisation_führungskultur
Vernetzt führen – anders führen
Studie. Ohne offene Kommunikation ist eine identitätsstiftende Unternehmenskultur
nicht denkbar. Eine aktuelle Befragung zeigt, was deswegen nun zu tun ist.
technologien ermöglichen und fördern
dies. Damit rücken andere Kernkom­
petenzen der Mitarbeiter in den Fokus.
Mehr als 80 Prozent der deutschen Chefs
fordern Kommunikations- und Kollabo­
rationsfähigkeit und dazu die Bereit­
schaft, flexibel in wechselnden Teams
zu arbeiten. Gesucht werdenMitarbeiter,
denen Veränderungen Spaß machen, die
neugierig und meinungsfreudig sind,
die sich gerne in Netzwerken bewegen
und die Verantwortung übernehmen
wollen. Damit findet in den Unterneh­
men das statt, was auch im gesellschaft­
lichen Diskurs beobachtet werden kann:
eine wachsende aktive Teilnahme an
Meinungsbildungsprozessen über das
Internet und die sozialen Medien, ver­
bunden mit demWunsch nach mehr Ein­
flussnahme auf Entscheidungen.
Was die CEOs wollen
Für die aktuelle CEO-Studie von IBM
wurden zwischen September 2011 und
Januar 2012 weltweit CEOs und Füh­
rungskräfte aus der Privat­wirtschaft
und dem öffentlichen Sektor in persön­
lichen Gesprächen zu ihren künftigen
Plänen und Herausforderungen befragt.
Dabei traten drei Kernaussagen zutage.
Erstens: Viele CEOs verfolgen eine
neue Philosophie Sie schaffen offenere
und stärker teamorientierte Unterneh­
menskulturen – und ermutigen ihre Mit­
arbeiter, sich zu vernetzen, voneinander
zu lernen und damit in einer Welt des ra­
schen Wandels erfolgreicher zu agieren.
Zweitens: Kunden und die Kenntnis
über Kunden stehen absolut im Mittel­
punkt. Gut 70 Prozent der CEOs wollen
die individuellen Anforderungen ihrer
Kunden besser verstehen und besser
darauf eingehen. Um dies zu erreichen,
muss noch mehr Analysekompetenz auf­
gebaut werden. Insgesamt investieren
die CEOs ­daher vor allem in Maßnah­
men, die dazu dienen, bessere Erkennt­
nisse über Kunden zu gewinnen – weit
mehr als beispielsweise in Administra­
tion, Wettbewerbs- und Finanzanalysen
oder in Risikomanagement.
Drittens: Der Innovationsdruck lässt
nicht nach. Um ihm standzuhalten,
setzen Unternehmen zunehmend auf
Partnerschaften und unternehmens-
übergreifende Zusammenarbeit. Über
die Hälfte aller CEOs arbeitet in großem
Umfang mit Partnern zusammen, um ge­
zielt Innovation voranzutreiben.
Diese Entwicklungen verlangen ei­
nen offeneren, weniger hierarchischen,
teilweise demokratischen und vernet­
zenden Managementstil, zu dem sich
die befragten CEOs und Geschäfts­füh­
rer auch zunehmend bereitfinden. Sie
lockern starre Prozesse und erweitern
die Entscheidungsspielräume ihrer
Mitarbeiter. Hier stellt sich die Frage,
welche Auswirkungen diese Prozess­
lockerungen und die Erweiterung der
Mitarbeiterkompetenzen in Wechselwir­
kung mit den neuen, sich rasant weiter­
entwickelnden Technologien haben?
Unsere These ist, dass die Prozesse klein­
teiliger und die Akteure eines ­Prozesses
(Kunden, Support-Funktionen wie IT,
HR, Einkauf, Finanzen, Controlling oder
Mitarbeiter und Führungskräfte) zu ech­
ten Prozessbeteiligten werden. Die bis­
her etablierten Prozessketten werden
Von Britta Gross
Auf mehr Offenheit und Trans­
parenz setzen die Unter­
nehmenslenker, die „Chief
Executive Officers“ (CEOs),
wie sie auf Englisch heißen, überall auf
der Welt. Sie wollen ihre Teams mit In­
s­piration und Kreativität führen und
sind bestrebt, ihre Mitarbeiter über die
Formulierung von Unternehmenswerten
und ethischen Grundsätzen stärker an
ihre Unternehmen zu binden. Das zeigt
die Studie „Führen durch Vernetzung“,
bei der weltweit 1.700 Vorstände und
Geschäftsführer zu diesem Paradigma
befragt wurden. Diese Erkenntnisse
offenbaren die Renaissance eines fast
schon vergessenen Themas: die Rück­
besinnung auf eine identitätsstiftende
Unternehmenskultur. Doch die Rah­
menbedingungen haben sich massiv
verändert. Das gleichzeitige Bekenntnis
zu mehr Offenheit passt kaum noch zu
den traditionellen hierarchischen Be­
fehls- und Kontrollstrukturen. Offenheit
und Transparenz verlangen einen neu­
en Führungsstil. Eine offene Unterneh­
menskultur braucht eine ebenso offene
Kommunikationskultur, Vertrauen, Mo­
tivation und Anerkennung. Permanente
Kontrolle und ein autoritärer Manage­
mentstil sind nicht mehr zeitgemäß.
Diese Entwicklung bedeutet einen
­veritablen Kulturwandel – Unterneh­
men brauchen offenere und kollabora­
tive Kulturen, in denen ihre Mitarbeiter
ermutigt werden, sich zu vernetzen und
voneinander zu lernen. Die sozialen
­Medien und innovative Kollaborations­