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personalmagazin 07 / 12
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PERSÖNLICH
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NEWS
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Das Führungsspiel richtig spielen
F
ür die meisten HR-Führungskräfte gilt: Sie haben einen bevorzugten
Führungsstil. Echte Leader wechseln jedoch situationsabhängig zwi-
schen den Positionen „Macht ausüben“ und „Mitarbeiter beeinflussen“.
Das Statusmodell von Managementberater Tom Schmitt erklärt, wie das geht.
Das Modell kennt zwei Achsen: Die Beziehungsachse mit den Ausprägungen
Sympathie und Ablehnung und die Machtachse mit Durchsetzungsfähigkeit
und Nachgiebigkeit. Quer durch das Modell verläuft die Trennlinie zwischen
tieferem und höherem Status. Jede Position ist immer relativ zu einem Gegen-
über definiert, einen gleichen Status gibt es nicht. Auch bei der „Kommunika-
tion auf Augenhöhe“ besteht immer ein (minimales) Statusgefälle.
Dieses Modell macht den Unterschied zwischen Macht und Einfluss deut-
lich: Mit „Macht ausüben“ ist das Durchsetzen der eigenen Interessen auch ge-
gen den Willen anderer gemeint, mit „Einfluss nehmen“ das Durchsetzen der
eigenen Interessen
mit Zustimmung
der anderen. Cha-
rismatische Leader
zeichnen sich laut
Schmitt dadurch
aus, dass sie auch
in Stresssituatio-
nen nicht den Ver-
lockungen
des
Hochstatus erlie-
gen. Sie gewinnen
Einfluss, indem sie
aus dem tieferen
Status heraus ihre Interessen vertreten. Historische Beispiele wie Gandhi oder
Nelson Mandela verdeutlichen den Unterschied: Die Macht und den höheren
Status hatten die politischen Gegner. Aber beide hatten genug Einfluss, um
aus dem tieferen Status heraus einen politischen Wechsel herbeizuführen.
HR-NETZWERKE
Unterhalten auch Sie einen nicht kommerziellen
Personaler-Treff und sind offen für neue Mitglieder?
Dann schreiben Sie unter dem Stichwort „HR-Netze“
eine Nachricht an
Ansprechpartner:
Elodie Klevenz
E-Mail:
Personalentscheider im öffentlichen Dienst
haben oftmals mit denselben Herausforde-
rungen zu kämpfen wie Personalmanager
in Wirtschaftsunternehmen. Demografischer
Wandel, strategisches Personalmanagement,
Personalmarketing und Diversity-Management
sind einige der Themen, mit denen sich das
„HRM-Personal-Netzwerk: Öffentlicher Dienst“
schwerpunktmäßig beschäftigt. Aber darüber
hinaus geht es in Vorträgen, Workshops, bei
der Onlinediskussion und beim persönlichen
Netzwerken auch um die speziellen Herausfor-
derungen in der Verwaltung. Seit September
2011 ist das bundesweite HR-Netzwerk aktiv.
Einmal pro Jahr ist ein persönliches Treffen
in Berlin vorgesehen. Zudem sind weitere
regionale Veranstaltungen geplant. Teilnehmen
können Führungskräfte und Personaler aus allen
drei Verwaltungsebenen. Die Mitgliedschaft ist
kostenfrei. Die Zielsetzung des Netzwerks be-
steht darin, Personalentscheider mit identischen
Herausforderungen zusammenzubringen und
Lösungen zu erarbeiten.
HRM-Personal-Netzwerk:
Öffentlicher Dienst
Personaler in der Verwaltung haben zum Teil
spezielle Fragen – ein Thema beim Netzwerken.
Mit einem Bewerbungsanschreiben („covering letter“) antwortet
der Bewerber („applicant“) normalerweise auf eine konkrete
Stellenanzeige. Nun gilt es für Sie, das Anschreiben richtig zu lesen.
Weckt die Kurzvorstellung des Bewerbers („the applicant’s brief introduction“) Ihr
Interesse? Kann er oder sie ein Alleinstellungsmerkmal aufzeigen („demonstrate his
or her Unique Selling Point“)? Bittet der Bewerber um eine Rückmeldung („does the
applicant ask for a reply“)?
Business Phrases: „covering letter“
An dieser Stelle stellen wir Ihnen hilfreiche Redewendungen aus dem Englischen vor. Diese sind
dem Haufe Praxisratgeber „Business English für Personaler“ entnommen.
EINFLUSS STATT MACHT
Durchsetzungsfähigkeit
Ablehnung
Nachgiebigkeit
Sympathie
Macht
Macht mit Akzeptanz
Machtlosigkeit
Einfluss
QUELLE: WWW.KRAUS-UND-PARTNER.DE