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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Jahre sind drei Mischvorstände durch
Männer und drei durch Frauen besetzt
worden. Entsprechend wurde eine reine
Personalfunktion durch einen Mann und
drei durch Frauen besetzt. Betrachtet
man die dem Personalbereich „zugeord-
neten“ Funktionen bei Mischvorstän-
den, findet man eine bunte Vielfalt vor.
Es werden sechsmal Business-Aufgaben
und fünfmal interne Dienste mit der
HR-Funktion kombiniert. Bei drei Un-
ternehmen übernimmt der Vorstands-
vorsitzende das HR-Ressort, bei jeweils
zwei weiteren Unternehmen ist Personal
mit Finanzen oder Recht kombiniert.
Sind weibliche Vorstände anders?
Betrachtet man die Teilstichprobe der
weiblichen Vorstände mit Personalaufga-
ben, stellt man fest, dass vorrangig extern
besetzt wurde. Dabei kommen von den
vier weiblich sowie extern besetzten Vor-
ständen eine aus dem Personal- und drei
aus dem Business-Bereich. Die beiden
internen Bestellungen kommen gleich
verteilt aus einer Personal- und einer
Vertriebsposition. Der Vollständigkeit
halber muss gesagt werden, dass drei der
weiblichen Vorstände zu einem früheren
Zeitpunkt HR-Erfahrungen gemacht ha-
ben. Das Verhältnis von reinen Perso-
nalvorständen und Mischvorständen ist
bei Frauen ausgewogen. Die geringe in-
ternationale Erfahrung teilen sie mit den
männlichen Kollegen. Der Bildungshin-
tergrund der Frauen ist – ausgenommen
die beiden Vorstände mit pädagogischem
Studium – stark rechts- beziehungsweise
wirtschaftswissenschaftlich geprägt.
Abgesehen davon, dass Männer häu-
figer Vorstandspositionen mit Mischver-
antwortung wahrnehmen und Frauen
gelegentlich auch einen pädagogischen
Bildungshintergrund aufweisen, unter-
scheiden sich weibliche und männliche
Personalvorstände kaum. Bleibt also
die Frage: Entsprechen die Auswahlent-
scheidungen einem funktionsgerechten
Anforderungsprofil oder folgen sie ste-
reotypischen Vorstellungen? Im zweiten
Fall läge der Verdacht nahe: Frauen wer-
den derzeit politisch motiviert berufen.
Vor diesem Hintergrund folgern wir:
HR-Profis mit internationaler, langer und
praktischer Erfahrung in den Bereichen
HR-Strategie, HR-Handwerkszeug und
HR-Kommunikation müssen sich mit
fundiertem Business-Wissen auf un-
ternehmensstrategische Aufgaben und
gegebenenfalls auf Mischfunktionen
vorbereiten, wenn sie in den Personal-
vorstand aufsteigen wollen. Gesicht
im Business zeigen, um sich bei Beset-
zungsverfahren in Erinnerung zu brin-
gen, kann dabei nur hilfreich sein.
Appell an die Aufseher
Allen Aufsichtsräten können wir nur – in
Abgrenzung zur Praxis in den Dax-30-
Unternehmen – raten: Stärken Sie die
Bedeutung von HR und richten Sie Ih-
ren Fokus auf interne und externe HR-
Experteninnen und HR-Experten.
SEBASTIAN MITTMANN
und
HUBERT
HOFMANN
gehören der Initiative
„Wege zur Selbst-GmbH” e.V. an.
Von links: Angela Titzrath (Post), Milagros Caiña-Andree (BMW), Elke Strathmann (Continental), Jörg Schwitalla (MAN), Kathrin Menges (Henkel),
Ulrich Weber (Bahn), Marion Schick (Telekom), Regina Stachelhaus (Eon), Ulrich Sieber (Commerzbank) und Margret Suckale (BASF)