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TITEL
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HR-KOMPETENZEN
HR ist Hochleistung
BESTANDSAUFNAHME.
Mittler zwischen Mensch und Business, Kulturschaffender,
Global Player: Die Anforderungen im HR-Profil sind beträchtlich gestiegen.
P
ünktlich zur Hauptversammlung
der Deutschen Post DHL im Mai
haben die internationale Trans-
portarbeitergewerkschaft ITF
und die Gewerkschaft Dienstleistungs-
berufe UNI Global Union ein Weißbuch
zum Mitarbeitermanagement der Post
herausgegeben. Der Titel: „Unternehme-
rische Verantwortungslosigkeit.“ Es wer-
den Fälle aus Kolumbien und Südafrika,
aus Indien und den USA aufgelistet, in
denen Arbeitnehmerrechte missachtet
und Arbeitsschutzregeln verletzt wur-
den. Diesem Angriff auf die globale
Personalarbeit setzte das Unternehmen
entgegen, dass Standards im Umgang
mit Mitarbeitern und Corporate Social
Responsibility-Werten weltweit gültig
seien: Die Beispiele lägen lange zurück,
Mitarbeitern stünden längst Compliance-
Kanäle offen, und der Dialog mit Arbeit-
nehmervertretern und Gewerkschaften
werde regelmäßig gepflegt.
Da wird der Schlagabtausch zur Glau-
bensfrage. Was bleibt, ist vor allem die
Erkenntnis, dass Personalmanagement
heute schnell ins Rampenlicht gerät. Für
die Personalmanager bedeutet dies, dass
sie Glaubwürdigkeit und Kenntnis der
internationalen Geschäftsprozesse kom-
munizieren müssen. Sie können sich
längst nicht mehr auf eine rein interne,
gar administrative Rolle der Mitarbeiter-
betreuung zurückziehen. Vielmehr holt
sie ein Profil ein, das HR-Papst Dave Ul-
rich mit sechs Kompetenzen beschreibt.
Danach muss der Personaler zwischen
Geschäft und Mitarbeitern zunächst
glaubwürdiger Akteur („Credible Acti-
vist“) sein – also Position beziehen, Ziele
formulieren und zwar so, dass man ihm
zuhört. Um das zu erreichen, soll der
Personalentscheider sowohl unterneh-
merischer Denker als auch exzellenter
Umsetzer sein. Denn das Geschäft des
Unternehmens zu verstehen, ist mindes-
tens so wichtig wie der reibungslose
Ablauf bei den Klassikern Einstellung
von Mitarbeitern, Entlohnung und Ent-
lassung inklusive Arbeitsrecht (siehe
dazu Grafik auf Seite 16).
Was die Linie erwartet
Das Ulrich-Modell mäandert seit eini-
gen Jahren in Variationen durch Studien
und Beratungsansätze: Als Anforderung
an Human-Resource-Manager, oft unter
demSchlagwort Business-Partner. So hat
die Boston Consulting Group (BCG) 2010
in „Creating people Advantage 2010“
weltweit über 5.000 Linien- und HR-Ma-
nager nach der Relevanz und Kompetenz
der HR-Funktionen befragt. Während
die Personaler spezifisches HR-Know-
how für die entscheidende Kompetenz
hielten, nannten ihre Kunden im Linien-
management analytisches Know-how,
das Management interner Kunden und
Business Planning. Dazu passen auch
die Ergebnisse der Kienbaum-Studie
„HR Strategie & Organisation 2010/11“:
Der Personaler als Dienstleister ist in
den Fachbereichen akzeptiert, Nachhol-
bedarf gibt es bei der Beratungsfunkti-
on. Konkret meinen lediglich 44 Prozent
der Befragten, dass HR-Manager mit den
betreuten Linienmanagern auf Augenhö-
he kommunizieren können. Und nur 22
Von
Ruth Lemmer
© AYAKOVLEV / SHUTTERSTOCK .COM
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Was leicht aussieht, muss in
HR hart erarbeitet werden.