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spezial
_Rechtsberatung
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
profil mit zentralen Stärken und Schwä
chen heraus. In dieser Phase war von
zentraler Bedeutung, dass der externe
Berater den Prozess intensiv moderierte
und die inhaltliche Positionierung dem
Projektteam von Luther überließ. Die Po
sitionierung sollte aus der Organisation
heraus abgeleitet werden. In der Rolle
des externen Beobachters stellte der Be
rater, quasi als „advocatus diaboli“, die
Positionierung immer wieder infrage.
So entstand die „Employer Value Propo
sition“ (EVP). Diese umschreibt die vor
handenen, für die Zielgruppe relevanten
und im Wettbewerb differenzierenden
Eigenschaften von Luther.
Die Erkenntnis: In vielen Bereichen
ist Luther genauso attraktiv wie viele
Wettbewerber, ohne sich signifikant ab
zusetzen – weder positiv noch negativ.
Bei den für die Zielgruppe relevanten
Punkten „anspruchsvolle Arbeitsaufga
ben“, „Internationalität“ und „Entwick
lungsperspektiven“ war dies besonders
wichtig. Es wurde deutlich, dass das Un
ternehmen mit den besten Wettbewer
bern mithalten kann. Gleichzeitig wurde
deutlich, dass diese Fakten in der Kom
munikation künftig wesentlich stärker
hervorgehoben werden müssen.
Um sich vom Wettbewerb abzuheben,
mussten weitere qualitative Kriterien in
den Vordergrund gerückt werden. Ge
rade die Unternehmenskultur zeichnet
sich organisatorisch und auch in der täg
lichen Zusammenarbeit zwischen jün
geren und erfahrenen Anwälten durch
eine echte Partnerschaft aus. Das Ar
beitsklima wurde von den Mitarbeitern
als „frei von Allüren und Statusdenken“
charakterisiert. Für Wirtschaftskanz
leien ist das nicht selbstverständlich.
Außerdem wurde das Konzept der Lu
ther Academy, welches die Angebote für
die fachliche und persönliche Weiterent
wicklung bündelt, von den Mitarbeitern
als herausragend bezeichnet.
Realistisch betrachteten die Mitar
beiter die für eine Wirtschaftskanzlei
typisch hohen Leistungserwartungen.
Differenzierend hervorgehoben wurde
insoweit jedoch, dass den Mitarbeitern
im Umgang mit dieser Belastung Frei
räume und Rahmenbedingungen ge
währt werden, die ein angemessenes
Verhältnis von Karriere und Privatleben
ermöglichen. Angesichts der auf den Ar
beitsmarkt drängenden Generation Y
ist das eine wichtige Erkenntnis für die
Arbeitgeberpositionierung. Gleichwohl
dürften junge Menschen, die sich für ei
ne Karriere in einer Wirtschaftskanzlei
entscheiden, „Work-Life-Balance“ sicher
lich anders definieren, als diejenigen,
die ein Umfeld mit einem klar geregelten
Arbeitsalltag bevorzugen.
Die Beispiele zeigen eindeutige Eigen
schaften, die Luther positiv von Wettbe
werbern differenzieren. Gerade in einem
Wettbewerbsumfeld, wo in Sachen Kar
riereentwicklung einige Arbeitgeber
schonungslos nach dem Prinzip „Up or
Out“ (entweder man erreicht das nächste
Karrierelevel oder man muss die Kanzlei
verlassen) verfahren, bot sich hier die
Chance zu einer klaren Positionierung.
Phase 4: Umsetzung
In enger Abstimmung mit den Mana
ging-Partnern entstand anschließend
auf dieser Grundlage ein Maßnahmen
plan. Die identifizierten Elemente wer
den in ein Konzept zur Kommunikation
der Arbeitgeberstärken überführt. So
wurden etwa Aspekte, wie „anspruchs
volle Mandate“, „Integration von Be
ruf und Privatleben“ und „passgenaue
Angebote für die fachliche und persön
liche Weiterentwicklung“, die bei aller
Leistungsbereitschaft die Kombination
aus eigenen Interessen und den berech
tigten Interessen von Arbeitgebern und
Mandanten ermöglichen, als wichtige
Merkmale der Arbeitgebermarke mit der
Klammer „Luther und Ich – kein entwe
der oder“ verbunden.
Der Maßnahmenplan geht weit über
das Kommunikationskonzept hinaus.
Er folgt dem strategischen Ziel, Emplo
yer Branding nicht als einmaliges Pro
jekt, sondern als laufenden Prozess zu
begreifen. Dieser soll vorhandene Po
tenziale weiter stärken und zusätzliche
Differenzierungsmerkmale entwickeln.
Konsequenterweise wurden daher auch
Entwicklungsfelder definiert. Hierzu ge
hören zum Beispiel die Weiterentwick
lung von Instrumenten und Prozessen
für ein strukturierteres Talentmanage
ment. Die Wirkung richtet sich damit
konsequent nicht nur an potenzielle
Mitarbeiter und Bewerber, sondern – im
Sinne eines Entwicklungs- und Retenti
onkonzepts – auch an die bereits im Un
ternehmen aktiven Leistungsträger.
Die Ergebnisse und Erkenntnisse des
Employer-Branding-Projekts bei Luther
bestätigten den Ansatz, die Identifikati
on der Arbeitgebermarke als Auftakt für
ein strategisches Talentmanagement zu
nutzen. So könnenWirtschaftskanzleien
die passenden Mitarbeiter gewinnen,
entwickeln und an das Unternehmen
binden.
Torsten Schneider
ist Director Human Resources
bei der Luther Rechtsanwalts
gesellschaft mbH in Köln.
Michael Eger
ist Manager bei der Promerit
Management Consulting AG
in Frankfurt am Main.
Junge Menschen, die eine Karriere in Wirtschafts
kanzleien anstreben, definieren „Work-Life-Balance“
anders als diejenigen mit geregeltem Arbeitsalltag.