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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
die kranken Mitarbeiterinnen gab es
nicht. Die entgangenen Bußgelder ent
sprachen im Lauf eines Jahres einem
sechsstelligen Eurobetrag.
Kosten-Nutzen-Modelle und ein
Software-Kalkulator
Der Return on Investment (ROI) wurde
in der Vergangenheit im Wesentlichen
mit Studien aus den USA belegt. Die
Einsparungen bei den Fehlzeiten wur
den mit 1:2,5 bis 1:4,85 angegeben (Eine
Zusammenstellung dafür finden Sie bei
Kramer & Bödeker, IGA-Report 13 und
16). Das sind Durchschnittswerte mit ei
ner weiten Streuung. In der Praxis hatte
ich gelegentlich Unternehmen, bei de
nen der ROI bereits im ersten Jahr des
BGM-Projekts sogar bei 1:10 lag. Für die
Bewertung sind mehrere Modelle vor
geschlagen worden, die oft jedoch nur
Teilaspekte abdeckten und sich zumeist
nicht nachhaltig durchgesetzt haben,
zum Beispiel die Balanced Scorecard,
der Human-Potenzial-Index (siehe Ka
sten Seite 46) oder die Produktivität von
Sozialkapital im Betrieb (siehe Kasten
diese Seite).
Die Initiative Gesundheit & Arbeit
(IGA) hat nach jahrelanger Vorbereitung
nun einen Return-on-Investment-Kalku
lator entwickelt, der den IGA-Mitglie
dern BKK, DGUV, AOK und VDEK die
Möglichkeit gibt, im Rahmen ihrer Un
ternehmensberatungen beim betrieb
lichen Gesundheitsmanagement den
ökonomischen Nutzen mit Kennzahlen
zu belegen. Das Softwareprogramm
schätzt den prospektiven Nutzen der
betrieblichen Gesundheitsförderung ab.
Als Beispiel sehen Sie die Formel des
Präsentismuskalkulators im Kasten auf
Seite 43. Da dieser ROI-Kalkulator erst
vor einiger Zeit an die IGA-Mitglieder
verteilt wurde und zunächst eine Schu
lung der Berater erfolgte, liegen bisher
kaum praktische Erfahrungen mit der
Anwendung vor. Die Praxis wird zeigen,
ob und wie der Kalkulator eine feste
Größe im betrieblichen Gesundheitsma
nagement wird und eine weite Verbrei
tung innerhalb der Unternehmen findet.
Wie viel Unschärfe wird von den
Unternehmen akzeptiert?
Je nach Unternehmenskultur bezie
hungsweise Konzernvorgaben wird von
Betrieben großer Wert auf konkrete
Kennzahlen gelegt. In der Praxis kam
dieses Verlangen allerdings nur relativ
selten vor, vor allem nicht bei kleinen-
und mittelständischen Unternehmen
(KMU). Den Verantwortlichen dieser Fir
men reichte zumeist eine Orientierung
an wenigen Kennzahlen, zum Beispiel
die Entwicklung des Krankenstands
oder die Aufwendungen für die Entgelt
fortzahlung, um den Erfolg eines BGM
einzuschätzen. Gerade Mittelständler
werden oft von einem Bauchgefühl ge
leitet, das viele von ihnen hat erfolgreich
werden lassen. Gefragt nach dem Nut
zen, den ihnen das BGM-Projekt gebracht
habe, kamen von diesen Mittelständlern
häufig Antworten wie diese: „Ich kann
das nicht genau beziffern, aber seitdem
haben wir weniger Ausfälle, die Stim
mung ist besser und die Störungen des
Betriebs sind weniger geworden.“ Das
Angebot, Aufwand und Ertrag des Ge
sundheitprojekts zu berechnen, wurde
deshalb nur selten angenommen, eben
so wie der Wunsch nach der Lieferung
von allen möglichen Kennzahlen für das
innerbetriebliche Controlling nur sehr
selten geäußert wurde.
Auf die Entwicklung des Kranken
stands und auf die Veränderungen ein
zelner Krankheitsgruppen, die von den
Krankenkassen in ihren betrieblichen
Gesundheitsberichten dargestellt wer
den, wurde allerdings stets sehr genau
geachtet, wobei man als Berater darauf
hinweisen musste, dass diese objek
tiven Kriterien allein keine abschlie
ßende Bewertung zulassen. Ergänzend
zu den harten Fakten Krankenstand und
Entgeltfortzahlung wurden von vielen
Betrieben auch die (subjektiven) Ergeb
nisse von Mitarbeiterbefragungen ge
Der Sozialkapital-Ansatz der dem Prosob-Modell zugrunde liegt, will das soziale Ver-
mögen eines Unternehmens sichtbar, messbar und beeinflussbar machen.
Das Forschungsprojekt Prosob (Produktivität von Sozialkapital im Betrieb) ist von
2006 bis 2008 aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Landes NRW an der
Universität Bielefeld durchgeführt worden. Beteiligt hatten sich fünf Unternehmen mit
rund 8.000 Beschäftigten, von denen 3.506 einen Fragebogen ausfüllten. Untersucht
wurden die Aspekte Führungskapital, Netzwerkkapital und Wertekapital. Investitionen
in das Sozialkapital führen demnach zu mehr Mitarbeitergesundheit und dadurch zu
einem besseren Betriebserfolg. Besonders deutlich werde dabei der Krankenstand
beeinflusst. Im Erhebungsinstrument ging es dabei unter anderem um die Güte des
körperlichen Gesundheitszustands, um das Ausmaß des Wohlbefindens, um depres-
sive Verstimmungen, Absentismus, innere Kündigung, Mobbing und um die Zahl
der Fehltage. Mittlerweile wurde das Erhebungsinstrument „weiterentwickelt und
wesentlich benutzerfreundlicher und anwenderorientierter“ gemacht (so Petra Rixen,
eine der Wissenschaftlerin aus Bielefeld) und zu einem Index zusammengefasst, den
„Bielefelder-Sozial-Kapital-Index“ (BISI), wobei allerdings alle direkten Fragen zu den
Gesundheitsthemen gestrichen wurden.
Weiterführende Informationen: Badura et al. (Hrsg.): Fehlzeitenreport 2008, S. 55-63,
Fehlzeitenreport 2009, S. 263-271 und Fehlzeitenreport 2011, S. 61-70, Springer-Verlag.
Produktivität von Sozialkapital
Praxisbeispiel
KOSTEN-NUTZEN-MODELL
Checkliste
Maßnahmen zum psychosozi-
alen Arbeitsschutz (HI2711801).
Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe Perso-
nal Office (HPO). Internetzugriff:
ARBEITSHILFE
HPO