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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
die Mitarbeiter fördern und entwickeln
und sicherstellen, dass sie engagiert ar-
beiten“, erklärte Vorstandsvorsitzender
Ulysses Kyriacopoulos. Wie HR das um-
setzt, erläuterte Personalleiterin Eva Va-
lavani: Zunächst wurden die Säulen für
ein nachhaltiges und werteorientiertes
Wachstum identifiziert, dann ging es da-
rum, das Kompetenzsystem anhand der
externen und internen Veränderungen
neu auszurichten. Darauf aufbauend,
wird derzeit ein Talentmanagementsys
tem eingeführt, das dazu dienen soll,
vorhandene Talente zu identifizieren,
Kosten zu sparen und die Akquisition
neuer Talente zu erleichtern. Die Hälfte
des bisherigen Managementteams von
S&B ist mittlerweile in neue Aufgaben in-
nerhalb des Unternehmens gewechselt.
Kommunikation und Anerkennung
Ein weiteres Beispiel für ein Unterneh-
men, das am Standort Griechenland fest-
hält, ist Titan Cement mit 110-jähriger
Firmengeschichte und 15 Prozent seines
globalen Geschäfts in Griechenland. „Un-
sere Top-Priorität ist die Maximierung
der Flexibilität“, sagte Geschäftsführer
Dimitri Papalexopoulos. Essenziell für
die Personalarbeit sei es nun, eine kon-
sistente Botschaft an die Mitarbeiter zu
vermitteln. „Kommunizieren ist das A
und O“, meinte er. Unternehmen, die in
einer solchen Situation nicht kommuni-
zieren, würden unbewusst vermitteln,
dass die aktuelle Lage nicht gut ist. Und
damit würden sie nicht nur die Mitarbei-
ter versunsichern, sondern auch poten-
zielle Kunden. Denn die Mitarbeiter sind
auch die Botschafter des Unternehmens.
Ein Beitrag von Titan Cement, um gegen
die hohe Jugendarbeitslosigkeit vorzuge-
hen: 20 junge Menschen werden ein Jahr
lang gegen Bezahlung beschäftigt. Die
zwei Besten werden danach übernom-
men, die 18 anderen haben zumindest
die Chance, sich mit Arbeitserfahrung
weiter zu bewerben.
Auch andere internationale Firmen
nutzen gezielt HR-Instrumente, um das
Geschäft in Griechenland zu unterstüt-
zen. ZumBeispiel Air Liquide Hellas, das
seine internationalen Strukturen nutzt,
um Talente befristet in anderen Ländern
zu beschäftigen, damit sie im Unterneh-
men bleiben und später wieder zurück-
kehren können. Darüber hinaus setzt
man auf Anerkennung und Entwicklung,
um den Mitarbeitern zu vermitteln, dass
man ihren Einsatz für das Unternehmen
würdigt. Undman setzt weiter auf Rekru-
tierung. „Auf den ersten Blick ist es ein
Paradoxon, in der Krise weiter zu rekru-
tieren. Aber es ist sehr wichtig, das Un-
ternehmen für die Zukunft fit zu halten.
Wenn wir jetzt nicht einstellen, werden
wir später nicht das passende Know-how
haben“, erklärte Personalleiter Francois
Abrial. Allerdings hat Air Liquide sei-
ne Rekrutierungsstrategie angepasst
– weg von Printstellenanzeigen, hin zu
Online-Portalen und Social Media. Die
Effekte sind Kostenersparnis und mehr
Effizienz. Mittlerweile kommen über 30
Prozent der Einstellungen über die Face-
book-Seite des Unternehmens.
Kreative Ideen für das Personal
Weitere Best-Practice-Beispiele von Citi
Greece, IBM Hellas, Athenian Brewery
und dem Grande Bretagne Hotel zeigen,
welch kreative Lösungen möglich sind.
So richtete die Citi Bank eine Gruppe aus
Mitarbeitern ein, die notwendige Hand-
lungsfelder erarbeiten sollten. Da die
Veränderungen nicht top-down kamen,
sondern aus den eigenen Reihen, stieg
die Mitarbeiterzufriedenheit um drei
Prozentpunkte an. IBM etablierte virtu-
elle Communities, über die griechische
Mitarbeiter für den weltweiten Markt tä-
tig sein können, ohne ihren Arbeitsort
ändern zu müssen.
Der größte Bierproduzent des Landes
analysierte seine Personalstrukturen
und stellte fest, dass er Verbesserungsbe-
darf bei Effizienz und Nachwuchssiche-
rung hat. Folgen waren die Einführung
eines Inhouse-Entwicklungsprogramms,
einer E-Learning- sowie Coaching-Aka-
demie und eines Ideenmanagements.
Das Arbeitsklima führt mittlerweile das
Ranking innerhalb der gesamten Heine-
ken-Gruppe an. Und das Luxushotel inve-
stierte unter anderem in Training, einen
neuen elektronischen Newsletter und
Mitarbeiter-Events – um Zusammenhalt
und Motivation zu fördern.
Moral und Klima verbessern
Ein Fazit des ECHR-Konferenz: Personal-
manager müssen kreativ sein, um in Kri-
senzeiten den Wandel herbeizuführen.
Das ist auch in Unternehmen möglich,
die nicht über internationale Strukturen
verfügen. „Kreativität ist vielmehr eine
Einstellungssache“, sagte Yiannis Kou-
trakis, HR-Manager von IBM Hellas. Ka-
terina Tzicha, HR Director des Grande
Bretagne Hotels, fügte hinzu: „Schon
mit einigen einfachen Instrumenten
kann man Moral und Klima eines Un-
ternehmens verbessern.“ Und Barbara
Panagopoulou, HR Director der Atheni-
an Brewery, ergänzte: „Mitarbeiter ha-
ben Ideen. Es gilt, die zukunftsfähigen
herauszugreifen. Es muss nicht immer
eine Hightech-Lösung sein.“
Normalität an gewöhnlichen
Wochentagen. Auch wenn die
Gehaltseinschnitte schmerzen.
„Kommunizieren ist in
Krisenzeiten das A und O.
Unternehmen, die nicht
kommunizieren, vermit-
teln unbewusst, dass ihre
aktuelle Lage nicht gut ist.“
Dimitri Papalexopoulos, Geschäftsführer Titan
Cement