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ORGANISATION
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EMPLOYEE CHAMPIONS
walking-around“ scheint also nicht sehr
weitverbreitet in der Personalerwelt.
Mir ist es schon früh in meiner Lauf-
bahn zur Gewohnheit geworden, soweit
möglich auf Leute zuzugehen und mit ih-
nen zu reden, statt E-Mails abzusondern.
Natürlich ist das nicht immer die zeit-
ökonomischste Alternative, dafür bietet
sie mir aber etwas viel wertvolleres, und
das sind Gelegenheiten, Beziehungen
aufzubauen und zu vertiefen. Es geht
darum, Präsenz zu zeigen und auf ei-
ne unkomplizierte und spontane Weise
ansprechbar zu sein. Auf diesem Weg
erfahre ich viel und kann oft auch auf
unbürokratische Weise helfen.
Ichpraktiziere dieses„walkingaround“
überwiegend durch Betriebsrundgänge,
die ich, wann immer es geht, mehrfach
in der Woche unternehme. Und wer jetzt
einwendet, fürs Spazierengehen keine
Zeit zu haben, hat entweder die Trag-
weite des Faktors „Präsenz“ nicht ver-
standen (was für Personaler fatal wäre)
oder beherrscht sein Zeitmanagement
nicht. Jedem, der jetzt vorgibt, Präsenz
sei zwar sehr wichtig, er käme nur viel
zu selten dazu, gebe ich den Rat, sich die
Zeit für seine Rundgänge einfach in sei-
nem Kalender zu blocken. So geht man
schließlich mit Terminen um, die einem
(wirklich!) wichtig sind.
In der beschriebenen pluralistischen
Sicht der HR-Arbeit liegt eine wesentliche
Herausforderung darin, unterschiedliche
Interessen nutzbringend zusammenzu-
führen. Dabei kann es sich um grund-
sätzliche Verhandlungsthemen zwischen
Arbeitgebern und Arbeitnehmern oder
deren Vertretern ebenso handeln wie
um akute Arbeitskonflikte zwischen Mit-
arbeitern und Vorgesetzten oder auch
zwischen Gruppen/Abteilungen. Un-
terschiedliche Interessenfelder spielen
ebenso bei Veränderungsprozessen oder
Restrukturierungen mit. In allen diesen
Fällen empfiehlt sich der klassische me-
diative Ansatz.
Während konfrontative Methoden oft
in faule Kompromisse, gerichtliche Ausei-
nandersetzungen oder Trennungen mün-
den, zielt die Mediation immer auf die
eigentlichen Bedürfnisse ab, die sich hin-
ter den vorgeschobenen Positionen ver-
bergen. Sie sucht dort nach potenziellen
Gemeinsamkeiten, aus denen sich neue,
oft überraschend einfache Lösungsan-
sätze entwickeln lassen. Ein Beispiel aus
meiner Praxis soll das, wenn auch nur
andeutungsweise, aufzeigen.
Die Krise als Bewährungschance
Im Krisenjahr 2009 brach uns innerhalb
weniger Wochen die Hälfte unseres Um-
satzvolumens weg. Da sich die Dramatik
schon imletztenQuartal 2008angedeutet
hatte, setzten wir (HR) uns schon sehr
früh mit unseren Geschäftsführern und
Controllern zusammen, ergriffen die In-
itiative und entwickelten einen Eskala-
tionsplan, der in definierten Stufen, bis
hin zu einemSzenario der Existenzsiche-
rung, konkrete Maßnahmenbündel defi-
nierte. Dieser Plan wurde dann mit dem
Betriebsrat abgestimmt und in die Beleg-
schaft hinein kommuniziert. Es wurden
dabei alle Zahlen, auch die Finanzdaten,
offengelegt. Allen Mitarbeitern aller
Ebenen wurden teils schmerzliche Opfer
abverlangt, dafür konnte andererseits
die Stammbelegschaft über alle Stufen
hinweg gehalten werden. Alle zogen her-
vorragend mit, sodass wir die Krise im
Interesse aller Beteiligten gemeinsam
gut meistern konnten.
SERIE: HR-ROLLENPROFILE
Entscheidend für diesen Erfolg war
meines Erachtens, dass wir nicht reflex-
artig in die Konfrontation um Position-
en abgerutscht sind, sondern früh das
Gespräch mit beiden Seiten suchten und
dabei die tatsächlichen Interessen und
Bedürfnisse im Blick hatten. Den Mitar-
beitern ging es darum, ihre Arbeitsplät-
ze zu erhalten, dafür waren sie zu teils
erheblichen Zugeständnissen bereit.
Dass sie sich in der ganzen Phase von
uns ernst genommen und gut informiert
fühlten, spielte sicher auch eine Rolle.
Andererseits konnte die Geschäfts-
führung trotz massiver Einbrüche die
Finanzkraft des Unternehmens ohne we-
sentliche Beschädigungen erhalten und
zudem auf eine loyale und motivierte
Belegschaft bauen, als es 2010 überra-
schend schnell wieder aufwärts ging.
Win-Win-Win
Beispiele wie diese beweisen, dass sich
Personalarbeit im Sinne des beschrie-
benen Rollenverständnisses wirklich
lohnt. Die Unternehmensleitung weiß
die komplette Dimension „Menschen“ in
professionellen Händen und kann sich
eines hohen Wirkungsgrads mensch-
licher Leistung erfreuen. So ist es uns bei
Voss in den letzten zehn Jahren gelungen,
das Geschäftsvolumen zu verdreifachen,
und das bei einer Verdoppelung der Per-
sonalstärke. Die Mitarbeiter wiederum
fühlen sich ernst genommen, wertge-
schätzt und werden für ein Unterneh-
men, das sie so behandelt, gern arbeiten
und es jederzeit weiterempfehlen. Das
wird bestätigt durch unsere marginale
Fluktuation und durch die Ergebnisse
wiederholter Mitabeiterbefragungen.
Für mich bietet die Rolle als „Emplo-
yee Champion“ hohe persönliche Be-
friedigung sowie Akzeptanz aller Seiten
– auch und besonders in ernsten Zeiten.
Mitarbeiter und Management profitieren
ebenfalls. Eine dreifache „Win“-Situation
also. Was wollen wir mehr?
SERIE
●
Ausgabe 11/2011:
Change Agents bei Daiichi Sankyo
●
Ausgabe 12/2011:
Employee Champions bei
Voss Automotive
●
Ausgabe 1/2012:
Admin Experts bei KPI
●
Ausgabe 2/2012:
Strategic Partners bei Sky
Deutschland
Siegfried Baumeister
ist Personalleiter bei Voss
Automotive.