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KRISENPRÄVENTION
sonaler nun die Reaktionsfähigkeit der
HR-Funktion auf das zyklische Auf und
Ab der Wirtschaft im Auge behalten. Sie
müssen sich mit einem adaptiven HR-
Management krisenbereit aufstellen.
Adaptives Personalmanagement:
Sechs wichtige Ansatzpunkte
Der erste Ansatzpunkt für adaptives HR-
Management ist ein schlichter Verweis
auf Früheres. Das personalwirtschaft-
liche Instrumentarium zur Krisenbe-
wältigung ist seit Langem bekannt und
kann bei Bedarf reanimiert werden. Die
beiden großen Rubriken heißen Kürzung
und Flexibilisierung, stets unter Beach-
tung der zuvor definierten Sollbruchstel-
len. Man schaue sich etwa die 40 Hebel
zur Kostensenkung im Personalmagazin
(Ausgabe 06/2010) an.
Ein zweiter Ansatzpunkt ist die Men-
talität im Personalbereich. Weder das Tal
der Tränen in der Krise noch die der-
zeitige Woge der Euphorie („Wir sind
wieder wer!“) sind gesund. Jetzt drückt
und ächzt die Arbeitslast im Personal-
management. Mit überzeugenden Argu-
menten werden zahlreiche neue Stellen
für Personaler geschaffen. Der HR-Stel-
lenmarktindex Stix ist von unter 12.000
im dritten Quartal 2009 auf fast 30.000
im zweiten Quartal 2011 hochgeschnellt.
Dieser Wert wird wieder sinken. Erfah-
rene HR-Verantwortliche bereiten ihre
Mannschaft schon heute vor. Die Adap-
tivitätsformel dazu lautet: Verzicht auf
Fixkostenblöcke plus Verzicht auf Per-
fektionierungsdrang plus Verzicht auf
Rundumsorglospakete. Denn in schlech-
ten Zeiten wäre ein derartiges Service-
Level nicht zu halten.
Dritter Ansatzpunkt ist der konse-
quente Blick auf essentielle Kennzahlen
wie die Betreuungsquote. Jeder Perso-
nalverantwortliche muss sein Set an re-
levanten Kennzahlen finden. Es müssen
nicht viele sein. Da Qualität im Perso-
nalbereich schwer zu messen ist und in
der Krise ohnehin Kosten im Blickpunkt
stehen, werden es meist Effizienz- und
Effektivitätswerte sein. Bei ihnen sind
Alarmschwellen festzulegen und bereits
im gelben Bereich entsprechende Gegen-
maßnahmen einzuleiten; etwa bei einer
Betreuungsquote unter einhundert –
Einstellungsstopp.
Vierter Ansatzpunkt ist bewusstes
Portfolio-Management, also Priorisie-
rung und Fokussierung. Die Frage nach
dem Mehrwert – für die Organisation –
von zusätzlichen HR-Aktivitäten wird im
Boom nicht immer konkret beantwortet.
Steckenpferde von Einzelnen werden so
zum Standard des Systems. Doch eigent-
lichwird immer konsequenteWertschöp-
fungsorientierung verlangt. Wie aber
wird dieser Wertbeitrag geprüft, wenn
es, wie so oft, keinen klaren Business
Case gibt? Bei leutseligen Begründungen
für „Not-Wendiges“ durch hartnäckiges
Erfragen der gegenwärtigen Not und de-
ren zukünftige Wendung. Überzeugende
Argumente finden auch im adaptiven
Personalmanagement Anklang.
Der fünfte Ansatzpunkt ist die wei-
tere Professionalisierung. Bei zentralen
Herausforderungen wie dem Talentma-
nagement sind Personalbereiche der-
zeit allenfalls mittelprächtig aufgestellt.
Es sind ja auch schwere Aufgabenstel-
lungen. Doch wer, wenn nicht der Perso-
nalbereich, ist dafür federführend und
tonangebend? Dazu braucht es Könner.
Wenn diese Kompetenz nicht vorhanden
ist, muss sie geschaffen werden mittels
Training und Coaching. Aber auch durch
Geschäftsführer der
Unternehmensberatung
People Consulting
Martin Claßen
Leiter HR-Transforma-
tion, Organizational
Development & Change-
Management, Mercer
Dieter Kern
rechtzeitige Einstellung besserer Perso-
naler sowie Verabschiedung von Zyni-
kern und Amateuren. Diese Abgänger
besitzen in Boomzeiten ohnehin güns-
tigere Chancen im Arbeitsmarkt.
Der sechste Ansatzpunkt: Durch das
boomende Talentmanagement mit dem
Umwerben von umgarnten Zielgruppen
ist für die nächste Krise ein Dilemma
absehbar. Wie können inzwischen ge-
weckte Begierden weiterhin bedient wer-
den oder sind heutige Versprechungen
plötzlich Schall und Rauch? Denn eines
ist klar: Manche der eingeführten Wohl-
fühlgirlanden müssen dann abgehängt
werden. Talentzement ist ein Kosten-
posten und damit ein Spagat zwischen
Selbstverständlichkeit und Sollbruch-
stelle. Was ist nicht verhandelbar und
was könnte, unter Umständen, von der
Ausstattungsliste gestrichen werden?
Wenn Nachhaltigkeit und Glaubwürdig-
keit als neuer Mainstream von Unter-
nehmen gilt (was zu hören, aber nicht
immer zu spüren ist), wird der Verzicht
auf entsprechende Rückstellungen die
Aktionsräume begrenzen. Die HR-Funk-
tion braucht „adaptive Spielräume“ oder
im Klartext finanzielle Budgetpuffer.
Mit diesen sechs Ansatzpunkten für
ein adaptives Personalmanagement wird
die Welt für Personaler keineswegs voll-
ständig beherrschbar. Darum geht es
auch nicht. Aber sie schaffen Vorausset-
zungen für eine verlässliche Gestaltung
der „People Dimension“ im Unterneh-
men. Egal, ob die Konjunktur bergauf
oder bergab geht.
Personalleiter müssen das zyklische Auf und Ab
der Wirtschaft im Auge behalten. Krisenbereit ist,
wer das HR-Management adaptiv aufstellt.